Отзывы о рейтинговом агентстве
Форум «Эксперт-100-Казахстан» действительно стал яркой и открытой площадкой для обмена мнениями между государством и бизнесом, четко обозначив наиболее важные вопросы развития казахстанской экономики.

Шаяхметова Умут Болатхановна, 
Председатель Правления АО «Народный Банк Казахстана»

Стенограмма IV Экономического форума «Эксперт-100-Казахстан»

Панельная дискуссия «Устойчивое развитие национального бизнеса - главный фактор модернизации экономики»

Фадеев Валерий, Генеральный директор медиахолдинга «Эксперт», модератор:
Добрый день, уважаемые коллеги! Позвольте открыть наш IV Форум. Наш Форум мы начинали в 2009 году, в самый тяжелый год в разгар кризиса. А сейчас времена наступили получше, но нельзя сказать, что все прекрасно. Тема нашей сегодняшней конференции – проблема устойчивого развития. Она, конечно же, с одной стороны, навеяна теми кризисными явлениями, которые происходят в мировой экономике, и в Казахстане, и в России. Но с другой стороны, от этой темы никуда не деться – она актуальна безотносительно того, что происходит в мире и что происходит на финансовых рынках. Развитие должно быть устойчивым, так, чтобы по возможности минимизировать воздействие внешней среды и кризиса. Кризисы никто не отменял, бороться с ними невозможно, но говорить о минимизации негативных явлений, о стабилизации развития, о достижениях в области социальной, экологической и т.д. и т.д. – вот это темы сегодняшнего нашего разговора. Я очень рад, что сегодня Серик Ныгметович принимает участие в нашей конференции и послушает, о чем мы говорим, даст свои комментарии, выступит. Я очень рад, что очень солидные спонсоры у нашей конференции, потому что наличие спонсоров говорит о более или менее здоровом хозяйстве. Люди думают не только о своем бизнесе. Люди думают о том, как еще помогать вот этому самому устойчивому развитию, о котором мы говорим. У нас будет пленарное заседание, потом целый ряд секций. Сегодняшний форум традиционно веду я и Жаннат Ертлесова. Жаннат, Вам слово, пожалуйста.

Ертлесова Жаннат, Председатель Управляющего совета ОЮЛ «Ассоциация налогоплательщиков Казахстана», модератор:
Спасибо большое. Большое спасибо вам, господин Ахметов Серик Ныгметович, за то, что вы поддержали наш форум четвертый. И на следующий год мы хотим его проводить уже не как «Эксперт-100», а «Эксперт-200», потому что в стране растет средний бизнес и у нас все больше желающих принять участие в нашем рейтинге. Во времена моей молодости под устойчивым развитием понимали просто стабильные темпы роста экономики. Сейчас под этим понимается совершенно другое, как обеспечивающее развитие, но основное – это условие жизни людей (социальная политика, трудовая политика и т.д.). И вот все эти вопросы мы хотели сегодня обсудить. Вначале я хотела предоставить слово Премьер-министру Республики Казахстан Ахметову Серику Ныгметовичу.

Ахметов Серик, Премьер-Министр Республики Казахстан:
Уважаемые дамы и господа, друзья, я приветствую всех вас – участников этого форума, уже ставшей хорошей традицией, на экспертной площадке форума крупного бизнеса «Эксперт-100-Казахстан». Хотел бы поддержать Жаннат Джургалиевну, что можно было бы, наверно, уже в этом году провести форум под названием (трендом) «Эксперт-200». Уже в этом зале мы видим, что далеко не 100, а больше представителей крупного бизнеса собралось. И для меня очень важно, что главной темой этого форума являются вопросы устойчивого развития национального бизнеса. Это особенно важно, о чем сказал господин Фадеев, в вопросах и в контексте тех вызовов и приоритетов нынешнего времени, текущего тысячелетия. И то, что сегодня все эксперты обращают внимание на ситуацию, которая складывается в мировой экономике, и то, что наш бизнес, он также ориентирован, прекрасно понимает, что Казахстан, он интегрирован в финансово-экономическую систему мировой экономики, европейской экономики. И от того, как складывается ситуация в экономике и Европы, и в целом мировой экономике, конечно же, зависят и риски, и вызовы экономики нашей страны, конечно же, непосредственно бизнесу, нашим предпринимателям. Я не открою что-то новое, если скажу, что национальный бизнес – это важнейшая составляющая устойчивого развития экономики любого государства. Вы знаете, как Президент Казахстана уделяет большое внимание для создания условий и благоприятного климата для бизнеса нашей страны. Надеюсь, что ваши рекомендации, предложения, которые прозвучат сегодня в рамках форума, на его площадках, будут полезными для нас в вопросах дальнейшего развития предпринимательства и самое главное, именно роли государства в создании условий для устойчивого развития национального бизнеса.

Я думаю, что сегодня на этих площадках будут подняты актуальные вопросы взаимодействия государства и бизнеса, направленные на сближение позиций, которые призывают к совместному решению имеющихся проблем. В связи с меняющейся ситуацией, как я уже говорил, в мировой экономике в целом, в экономике нашей страны этих проблем еще немало, и они появляются, вы знаете об этом, и их надо совместно решать. Хочу сказать, что государство заинтересованно, и вы в этом также убеждены, чтобы наш отечественный бизнес активнее содействовал модернизации и развитию экономики нашей страны.

Мы заинтересованы в вовлечении бизнеса в инновационную деятельность. Как известно, начата реализация крупных проектов в рамках государственной программы форсированного индустриально-инновационного развития нашей страны. Программа идет, она начата, и она дала достаточно неплохой импульс модернизации и диверсификации экономики, развитию несырьевых отраслей, появлению новых перспектив для отечественного бизнеса.

Мы видим, что увеличивается доля обрабатывающей промышленности в валовом региональном, внутреннем продукте нашей страны. Появляются новые интересные предприятия, которые выпускают продукцию с хорошей добавленной стоимостью. Я думаю, хороший тренд дан в рамках этой программы, и Правительство будет уделять этому большое внимание. Но основой является, конечно же, национальный бизнес. Значение партнерства государства и бизнеса особенно актуализируется в условиях ожидаемой новой волны, как мы говорили, мирового экономического кризиса. Необходимо конструктивное взаимопонимание и координация действий всех госорганов и бизнес-структур. Правительством, вы об этом тоже знаете, своевременно были приняты антикризисные меры, направленные на решение проблем, прежде всего, конечно же, финансового, банковского сектора, рынка недвижимости, малого и среднего бизнеса. Но я не буду раскрывать подробно, вы об этом прекрасно знаете. И первая волна кризиса 2007-2008 года и 2009 год, которая ударила в первую очередь по финансово-банковскому сектору, по рынку недвижимости, по вопросам строительства и, конечно же, малого и среднего бизнеса, показала, где неустойчиво у нас. И в этих рамках именно в эти сферы Правительством по поручению нашего главы государства было направлено порядка 16 млрд. долларов. И вы знаете, как были скорректированы все эти вопросы, в первую очередь в рамках поддержки малого и среднего бизнеса. Еще раз подчеркну, что мы открыты для работы с бизнесом, всегда готовы к сотрудничеству и готовы услышать интересные мнения, идеи, предложения, которые лягут в основу решения тех вопросов, которые я озвучил: создание условий, стимулов для развития национального бизнеса. Я хотел бы пожелать участникам настоящего форума успешной работы, хороших идей. Спасибо.

Ертлесова Жаннат, Председатель Управляющего совета ОЮЛ «Ассоциация налогоплательщиков Казахстана», модератор:
Спасибо большое! Мы начинаем дискуссию «Финансово-экономический аспект устойчивого развития». Позвольте предоставить слово Смагулову Нурлану Эркебулановичу. 20-25 лет назад, тогда молодой перспективный Нурлан Эркебуланович бесстрашно начал создавать свой бизнес, и оправдал надежды, потому что у вас, Нурлан, свой не сырьевой бизнес. Это очень важно, сегодня вы собственник и руководитель крупного многоотраслевого холдинга. Мне кажется, что это очень важно, важный пример для молодежи, что можно вот так работать. Еще хотела подчеркнуть, что вы неравнодушный человек, тоже очень приятно, в социальном аспекте.

Смагулов Нурлан, Председатель Совета учредителей Союза Мукомолов Казахстана – Президент ТОО «Астана Групп»:
Спасибо большое! Спасибо за теплые слова! И неожиданно, что мне первому дали слово. Если говорить о реалиях развития казахстанского частного бизнеса. Ну, частного, это по оговорке. Не по оговорке, а потому что чуть позже я буду говорить о именно небольших противоречиях государства и частного бизнеса. Но именно казахстанскому бизнесу сегодня приходится говорить о том, что после кризиса мы получили уроки взаимоотношений очень новых с Правительством, с государством. Мы пересмотрели ту платформу эйфории, которая существовала у казахстанского бизнеса до 2007 года. Она прошла, потому что мы столкнулись впервые с теми угрозами, с теми реалиями, которые возникли при мировом кризисе.

Именно благодаря кризису за последние годы мы установили стабильную работу с Правительством. И архитектуру казахстанского бизнеса сейчас невозможно было бы представить без поддержки государства по субсидированию многих отраслей экономики, а зачастую прямого финансирования экономики через государственные институты, различные, в т.ч. и сельского хозяйства, примеры есть. И казахстанский бизнес выжил, он обрел себя в новых каких-то реалиях. Но наступил в январе 2010 года Таможенный союз, сейчас мы вступаем во Всемирную торговую организацию, опять новые вызовы. И опять казахстанский бизнес должен понять для себя, что ему мешает в развитии, на что он должен обратить внимание.

И на самом деле, если говорить о том, что мешает, а любой предприниматель должен говорить не только о том, что все хорошо у нас в предпринимательстве и спасибо Правительству. И хотя это заслужено. Я должен сказать, что за годы кризиса мы получили беспрецедентную помощь. За все время существования суверенного Казахстана от Правительства Казахстана такой помощи не было, как в годы кризиса. И сейчас мы ее получаем в достаточной мере. Тем не менее, такие негативные тенденции нарастают в обществе. Одна из этих негативных тенденций, о которых я хотел сказать, это нарастание государственного бизнеса в экономике Республики Казахстан. Это квази-государственные компании, которые имеют место быть. И предпринимательство, именно частный сектор экономики, себя достаточно некомфортно чувствует.

Мы не встраиваемся пока в большие инфраструктурные проекты нашей страны. И в этом отношении мы хотели бы использовать эту площадку для того, чтобы обратиться к Правительству, к «Самрук-Қазына», что предприниматели уже выросли. Мы представляем определенную силу в обществе. Мы готовы разговаривать с Правительством о больших проектах и готовы наши экономические способности и наши ресурсы использовать на благо государства.

Конечно, мы что-то делаем по «Казахстанскому содержанию». Какие-то зачатки государственно-частного партнерства сейчас уже видны. О них говорят, и в той же компании «Самрук-Қазына», в других национальных компаниях. Но я, наверно, выражаю мнение не только свое, но и большой части предпринимателей, что мы готовы участвовать в больших инфраструктурных проектах.

Еще бы я хотел сказать о том, что государство не должно стесняться поддерживать и лоббировать национальный бизнес в рамках Таможенного союза. Казахстан должен конкурировать с очень развитой страной как Российская Федерация. И вступление в ВТО тем более наша конкурентоспособность станет как один из наиболее актуальных вопросов выживания казахстанского бизнеса. Опять же, казахстанский бизнес просит не какие-то поддержки, опять деньги на наше развитие, а просит лоббирования казахстанских интересов казахстанского бизнеса. В какой форме это может выражаться? Поддержка национального производства. Сейчас вот по программе «ДАМУ», в принципе, такая поддержка очень много идет. И вот даже наша компания меморандум подписывала по поддержке казахстанской части сборки грузовиков и автобусов. Но, тем не менее, опять же через «ДАМУ», вот недавно говорили, такой казус, что поддерживается, например, покупка китайских или российских грузовиков. Но мне кажется, нам надо не стесняться, а напрямую оказать поддержку, поддержку именно казахстанским производителям, сделать наши компании более конкурентоспособными. И об этом хотелось бы говорить, что, пример, многих Юго-Восточных стран – Японии, Кореи и Малайзии – показывает, что и в Турции, и в Европе, и в Америке, лоббирование национального бизнеса – это не должно быть замаскировано, а должно быть явным. И еще до вступления в ВТО мы должны по многим площадкам отстаивать свои интересы.

И еще один вопрос, он тоже не менее важный. Это отношение к бизнесу вообще в государстве и в целом в обществе. Один волнующий вопрос для предпринимательства. Все, кто выжили за годы кризиса, опять же, благодарят Правительство и главу государства, которые оказывают всемерную поддержку нашему развитию. Тем не менее, кроме политической воли главы государства, кропотливой работы Правительства, необходимо отметить, что нужно, чтобы все движущие силы общества обратили на бизнес внимание. В том числе, к сожалению, приходится говорить о противоречиях бизнеса и государства.

В судах мы в последнее время проигрываем суды за судами. К сожалению, спор «суд – предприниматель», зачастую в судах государство оказывается приоритетным, приоритетная поддержка со стороны Генеральной прокуратуры. Генеральная прокуратура – орган, который следит за законностью всех процессов, но, тем не менее, он вносит протест и, соответственно, автоматически проигрывает, много каких-то противоречий, которые связаны так или иначе с государственной структурой, в т.ч. и налоговой. На самом деле это не выражает, не поднимает большую мотивацию предпринимателей, не рождает у них дух патриотизма, а иногда опускаются у многих руки. Поэтому мне кажется, стоит именно в этот момент, в посткризисное развитие оказать предпринимателям внимательную поддержку и посмотреть, чтобы все-таки к предпринимателям изменилось отношение.

И наконец, у казахстанского бизнеса есть большое поле действий. И сейчас разворачивается несколько программ. И Правительство разворачивает программу по АПК. И это очень интересная программа. Я предлагаю всем активно в ней участвовать. Сейчас поднимается, опять же, в органах Правительства, программа по развитию розничного сектора и торговой инфраструктуры. Это тоже интересный проект. Наконец интересный проект туристический комплекс. Это все те тренды, которые сейчас будут развиваться в государстве, потому что индустриализация села, она освобождает еще очень много рабочих сил. Программа ФИИР, она хоть и рождает новые рабочие места, тем не менее, сокращает места не очень производительные. И именно розничный сектор, новые сферы приложения, они будут интересны.

Хотелось бы закончить мое выступление тем, что казахстанскому бизнесу интересно, несмотря на все трудности, которые у нас есть, нам интересно работать в собственной стране. Мы с уверенностью смотрим и в будущее, и в развитие, потому что самое главное, мы видим, что вот такие площадки, они интересны обществу. И присутствие руководителя Правительства, Премьер-министра очень важно с точки зрения, что все общество будет обсуждать те вопросы, которые мы затрагиваем. Спасибо большое.

Ертлесова Жаннат, Председатель Управляющего совета ОЮЛ «Ассоциация налогоплательщиков Казахстана», модератор:
Нурлан, я хотела спросить, что вы имеете в виду под инфраструктурными проектами, в которых вы хотите участвовать?

Смагулов Нурлан, Председатель Совета учредителей Союза Мукомолов Казахстана – Президент ТОО «Астана Групп»:
Инфраструктурные проекты, я имел в виду, это национальный компании, т.е. строительство газопроводов, нефтеперерабатывающих заводов.

Ертлесова Жаннат, Председатель Управляющего совета ОЮЛ «Ассоциация налогоплательщиков Казахстана», модератор:
Вы хотите участвовать в строительстве или вы хотите владеть газопроводами?

Смагулов Нурлан, Председатель Совета учредителей Союза Мукомолов Казахстана – Президент ТОО «Астана Групп»:
Вы знаете, я не хотел никогда владеть никакими трубами, но мне кажется, что можно привлекать казахстанских предпринимателей, чтобы развивать экономику, делать ее более частной, делать ее более, вы знаете, прозрачной. Вот я бы сказал, что многие предприниматели вообще не понимают многие процессы.

Ертлесова Жаннат, Председатель Управляющего совета ОЮЛ «Ассоциация налогоплательщиков Казахстана», модератор:
Но просто строят газопроводы частные компании, я просто к слову. Поэтому не очень понятно, что вы имеете в виду.

Смагулов Нурлан, Председатель Совета учредителей Союза Мукомолов Казахстана – Президент ТОО «Астана Групп»:
Опять же есть такая тема, что мы не выросли, мы ничего не умеем. Мы никогда и не вырастем, если ничего не получить. Какой мы видим механизм решения этой задачи? Механизм такой, что большие компании должны за собой оставить только какие-то принципиальные магистральные газопроводы, магистральные трубы, вот стратегические вещи, которые должно контролировать государство и никаким образом не потерять из-под контроля. Но наши же компании обросли, каждая компания ста компаниями. Из этих 100 компаний еще проросли сотни компаний, на самом деле там если посмотреть, на подступах там уже квази-большая компания. Я считаю, они должны выставить на приватизацию эти свои объекты такие инфраструктурные. И конечно, у предпринимателей нет такой массы денег, чтобы их сегодня выкупить. Но если им отдадут в концессию и начнут разговаривать о государственно-частном партнерстве, я думаю, появятся желающие предприниматели, которые тоже могут эффективно использовать те ресурсы, которые сейчас есть в национальных компаниях.

Ертлесова Жаннат, Председатель Управляющего совета ОЮЛ «Ассоциация налогоплательщиков Казахстана», модератор:
Вот вы имеете в виду государственные отдать? Немножко разные механизмы. Понятно, что нужна приватизация. А вот как раз про огосударствление нашей экономики расскажет Куандык Валиханович.

Бишимбаев Куандык, Заместитель Председателя Правления АО «Фонд национального благосостояния «Самруқ-Қазына»:
Уважаемые участники, спасибо большое за приглашение! Безусловно, вопросы устойчивого развития для фонда «Самрук-Қазына» достаточно актуальны. Вы в выступлении предыдущего докладчика слышали о том, что государственные холдинги, государственное участие в экономике разрастаются и, безусловно, в этом процессе «Самрук-Қазына» играет, конечно, активную роль. Вы все об этом знаете. Но хочу сказать, что не всегда это происходит по нашей собственной воле. И не всегда это происходит, потому что в Правительстве есть такая политика. Зачастую, мы все свидетели, что существенная роль холдинга и национальных компаний в экономике увеличилась именно в результате кризиса, который произошел в частном секторе. И та экспансия, которая была в 2007-2010 годах, она в первую очередь связана с тем, что государство, холдинг «Самрук-Қазына», Правительство должны были формулировать достаточно адекватные и быстрые ответы на те проблемы, которые были, а мы их знаем. Это были проблемы в секторе жилищного строительства, который на самом деле был частным сектором. Это были проблемы в банковской сфере, которая также в основном является, преимущественно, скажем так, сегодня остается, но в свое время был абсолютно частным. Это проблемы с пенсионными фондами, со страховыми компаниями и т.д. Поэтому, когда мы говорим о росте роли национальных холдингов в национальной экономике, мы должны, конечно, соотносить это с теми вызовами, которые стояли на тот или иной момент в нашем развитии.

Говоря об устойчивом развитии непосредственно холдинга «Самрук-Қазына», надо отметить, что мы совсем недавно приняли нашу стратегию. Стратегия была принята, одобрена Президентом Республики Казахстан, Советом директоров, одобрена Правительством. Вот 3 основных приоритета стратегии. Первое – рост стоимости компаний, второе – участие в развитии национальной экономики и третье – это социальная стабильность, социальная ответственность холдинга «Самрук-Қазына». Вот как в условиях этих трех задач нам устойчиво развиваться и не подвергнуть, скажем, рискам саму деятельность холдинга, сохранить ее на устойчивой основе, создать предпосылки для того, чтобы холдинг развивался – это, конечно, актуальная задача, которую руководство всех национальных компаний и холдинга «Самрук-Қазына» пытается решать совместно с Советом директоров и Правительством.

Какие у нас подходы? Первое. Почему мы говорим о росте стоимости компаний? Именно говорим о рыночной стоимости компаний. Сегодня мы знаем, наша экономика мировая переживает нестабильные времена. Представители финансовых институтов, наверно, знают, что очень много доступного дешевого финансирования. И конечно, это вызывает большие аппетиты и вызывает определенные желания, скажем так, у всех компаний, в принципе, воспользоваться этой ситуацией. В таких условиях, когда предлагается недорогое финансирование под проекты, можно сказать даже очень дешевое, все проекты становятся рентабельными, все проекты получают достаточно нормальную экономику. Можно и рисковать, можно увеличивать ливеридж компаний, т.е. увеличивать кредитное плечо. Потом в период каких-то осложнений все эти проблемы, в период бурного роста, они на самом деле всплывают. Поэтому мы говорим о качественном росте в нашей стратегии, о качественных проектах в первую очередь, о проектах, которые могут выдерживать, условно говоря, не только сегодня складывающиеся благоприятные условия с точки зрения финансирования, если в глобальном контексте мы говорим уже о финансовой устойчивости холдинга.

Вот если сравнивать аналитические наши показатели по финансовой устойчивости с прошлым годом, мы видим, что кредитное плечо в наших национальных компаниях, оно начинает потихоньку возрастать. Следующий вопрос, который мы должны себе задать: а в связи с чем, и куда эти инвестиции направлять, и оправдывают ли эти инвестиции будущую доходность и те риски, которые на себя холдинг принимает?

Это наше видение по первой части нашего устойчивого развития. Теперь говоря о развитии национальной экономики, здесь, опять же, возвращаемся к вопросу участия холдинга в национальных проектах. Мы сегодня активно участвуем в программе форсированного индустриально-инновационного развития. И опять же, наша основная функция здесь выступать таким локомотивом, якорным инвестором во всех этих проектах. Это вопросы, опять же, непосредственно к отбору, к реализации, к дальнейшему сопровождению всех этих проектов с финансовой, с экономической и с технической сторон. Это также вопросы, на которые мы должны сегодня формулировать ответы. И третьи, наверно, самые большие вопросы, это вопросы социальной устойчивости.

Группа холдинга включает в себя более 250 тыс. сотрудников разных национальных компаний. И безусловно, тот финансово-экономический кризис, который был в 2007-2010 году, его, скажем так, и экономические, и политические последствия, они достаточно резко обострили социальную обстановку в наших коллективах и там, где работают наши компании. Поэтому в стратегии это тоже большой приоритет. Сегодня у нас в группе холдинга создается такой аналитически сегмент, который называется «карта социальных рисков». Этот инструмент уже работает. Мы видим все те «кусты» региональные, где сконцентрированы трудовые коллективы группы компаний холдинга «Самрук-Қазына». И меры, которые мы предпринимаем, в первую очередь это внедрение механизмов нормальной трудовой медиации, выполнение социальных контрактов, подписанных с профсоюзами, прямой диалог с рабочими. Это вот такой только верхний пласт той работы, которую мы проводим в отношении наших социальных коллективов. Говорить о том, что сегодня мы каких-то достигли, наверно, прорывных результатов в этой сфере, пока рано. Но обнадеживает то, что гораздо больше проблем нами теперь вскрывается, есть прямая ответственность руководителей и производственных подразделений, и национальных компаний за вопросы стабильности.

Если раньше это считалось всегда вопросом, который находился вне фокуса, и первый приоритет всегда отдавался финансово-экономическим показателям, то сегодня показатели социальной устойчивости, здорового климата в коллективе и нормальной трудовой обстановки, они, безусловно, выходят для руководителей нашей компании на первый план. Вот коротко, если говорить о финансовой устойчивости, о социальной устойчивости и вообще об устойчивом развитии холдинга «Самрук-Қазына».

Если суммировать все, что было сказано, я хочу сказать следующее. Для нас балансировать в условиях трех достаточно сложных задач, которые перед нами стоят, представителями Совета директоров, т.е. наращивать активы, растить экономику, сохранять социальную стабильность и при этом быть финансово устойчивыми и в случае кризисной ситуации в экономике играть стабилизирующую роль – достаточно непростая задача. Поэтому мы считаем, что вот стратегия, которая нами подготовлена, она дает своеобразный адекватный ответ на все эти вызовы.

Ертлесова Жаннат, Председатель Управляющего совета ОЮЛ «Ассоциация налогоплательщиков Казахстана», модератор:
Спасибо большое. А у вас стратегия утверждена для всей группы холдинга? Для всех 600 там или 500 предприятий?

Бишимбаев Куандык, Заместитель Председателя Правления АО «Фонд национального благосостояния «Самруқ-Қазына»:
Нет. Эта стратегия холдинга «Самрук Қазына», но так как мы корпоративный центр, который достаточно активно может влиять и на финансовую устойчивость…

Ертлесова Жаннат, Председатель Управляющего совета ОЮЛ «Ассоциация налогоплательщиков Казахстана», модератор:
Это стратегия корпоративного центра или стратегия всей группы холдинга?

Бишимбаев Куандык, Заместитель Председателя Правления АО «Фонд национального благосостояния «Самрук-Қазына»:
У каждой национальной компании есть своя производственная, технологическая стратегия, где они уже подробно прописывают свои цели, задачи и ожидаемые результаты. А это наша, да.

Ертлесова Жаннат, Председатель Управляющего совета ОЮЛ «Ассоциация налогоплательщиков Казахстана», модератор:
Спасибо.

Фадеев Валерий, Генеральный директор медиахолдинга «Эксперт», модератор:
Позвольте предоставить слово Александру Ильясовичу Камалову, Председателю Правления ДБ АО «Сбербанк». Когда я вижу название «Сбербанк», я всегда делаю стойку. В России Сбербанк по итогам прошлого года заработал больше половины всей прибыли в банковском секторе. Когда говорят: «А кто определяет уровень процентных ставок на рынке в России?». Вроде как Центральный банк должен этим заниматься. Оказывается, в России этим занимается «Сбербанк». «Сбербанк» повышает свои ставки, исходя их своих корпоративных интересов, понижает свои ставки. Это такая мощнейшая структура, которая очень сильно влияет на в сущности кредитно-денежную политику в России. «Сбербанк Казахстана», сейчас он на 7-м месте, но за год поднялся с 11-го на 7-е. Вы здесь тоже будете себя также вести, как в России?

Камалов Александр, Председатель Правления ДБ АО «Сбербанк»:
Спасибо за такое внушительное представление. В первую очередь добрый день, Серик Ныгметович, добрый день, уважаемые дамы и господа. Хотел бы поблагодарить организаторов форума за возможность принять участие в панельной дискуссии, возможность выступить.

Что такое на сегодняшний день Сбербанк России? В первую очередь все-таки ключевая задача банка, и за этот год банк это демонстрирует – это то, что мы становимся глобальным международным игроком. Традиционно уже, можно сказать, мы присутствуем на рынках Казахстана, Украины и Белоруссии. В этом году мы прошли приобретения в Восточной Европе. Последнее приобретение – это в Турции. Мы представлены также еще в Индии и в Китае. Помимо этого в этом году банк переходит уже в разряд холдинга после приобретения «Тройка Диалог». Банк получает подразделения Сбербанка и переходит к реализации возможностей приобретения банковских продуктов. Таким образом, наверно, на сегодняшний день банк входит в тройку крупнейших банков по капитализации в Европе. На мой взгляд, символично то, что география на сегодняшний день работы банка отражает географию ключевых пунктов кооперации Казахстана, в которые входят, соответственно, Россия, Турция, Европа, Германия и, безусловно, Китай.

Если говорить о банках, то, наверно, банки можно рассматривать с 2-х сторон. С одной стороны, это как инвесторы, которые вкладывают деньги в собственно банк, в инфраструктуру развития банка. С другой стороны, наверно, как некая лакмусовая бумажка, которая отражает состояние экономики, позволяет перерабатывать денежную массу, создавать условия для инвестирования в экономику.

Если говорить как инвестор, то наверное, последние 5 лет работы в Казахстане как раз демонстрируют, что инвестиционный климат, существующий в Казахстане, позволяет нам безболезненно безбоязненно вкладывать деньги в Казахстан. А собственный капитал в последние 5 лет увеличился более чем на 50 млрд. тенге. В свою очередь это дает дополнительную платформу и основу для развития наших банковских операций, которые, соответственно, выросли у нас больше чем в 10 раз, если смотреть по активам банка.

Отдельное, наверно, направление, которое как раз выступает лакмусовой бумажкой состояния экономики, является развитие операций кредитования, которое с точки зрения деятельности банка, показывает приоритеты развития разных отраслей.

На сегодняшний день необходимо отметить, что у нас основная, наверно, концентрация, основное направление в части формирования кредитного портфеля в первую очередь идет в существующие отрасли промышленности, а также сельское хозяйство. При этом мы видим динамичное развитие потребительского сектора. Активно у нас наращиваются операции в ритейле с видимым необходимым драйвером дальнейшего роста с точки зрения банка, наращивание наших розничных операций, включая ипотечное кредитование и потребительское кредитование.

Если говорить о развитии операций ритейла, то проводили мы исследование по различным экономикам. Все итоги наших исследований показывают, что по сути одно рабочее место в производстве создает дополнительно 6 рабочих мест вокруг. Поэтому ключевым таким направлением у нас остается финансирование производственного сектора, финансирование АПК, которое как раз, на мой взгляд, будет являться дополнительным драйвером создания новых рабочих мест в сопутствующих отраслях. Здесь отрадно отметить активную государственную программу и активную государственную поддержку, которая выражается в программе ФИИР и дорожной карте, то есть объем участия нашего банка в этой программе составил уже порядка 1 млрд. тенге.

Некоторые примеры с точки как раз развития промышленности, то есть это и в энергетике создание малых ГРЭС. Это, соответственно, развитие машиностроения. Пока, наверно, не слишком большой кластер в Казахстане, но который демонстрирует, по-моему, самый высокий темп роста и развития. Это, соответственно, и производство и модернизация химических направлений деятельности экономики. Отдельно можно отметить, что активное развитие экономики и активная модернизация экономики неизбежно связаны с финансированием крупномасштабных проектов. Здесь хотел отметить, что Сбербанк, являясь крупнейшим международным банком, готов входить в эти проекты. У нас есть уже примеры по участию в крупнейших инновационных проектах по модернизации производства. Это НАК «Казатомпром», ENRC, «Караганда Энергоцентр».

Что хотелось бы отметить, конечно, гораздо больше проектов в малом бизнесе. То есть перспективным направлением мы для себя также видим это вот дальнейшее развитие государственной программы поддержки в части доступного жилья и участие в программе «Казах», чтобы это также стало дополнительным локомотивом развития роста экономики.

Со своей стороны мы также видим здесь благоприятные условия для создания инфраструктуры инвестирования в эти направления. То есть, подводя итог своему выступлению, еще раз хотел сказать, что сегодняшний инвестиционный климат благоприятен для дальнейшего развития, и существующие программы государственной поддержки позволяют нам многократно увеличивать плечо, поэтому мы готовы привлекаться и дальше. Спасибо.

Ертлесова Жаннат, Председатель Управляющего совета ОЮЛ «Ассоциация налогоплательщиков Казахстана», модератор:
Спасибо большое. Скажите, пожалуйста, у вас доля долгосрочных кредитов какова в общем портфеле?

Камалов Александр, Председатель Правления ДБ АО «Сбербанк»:
Это такая разная классификация долгосрочных кредитов. Кто-то считает свыше года, кто-то считает свыше 5 лет. Вот свыше 5 лет – порядка 5%. Причем здесь, наверно, ключевым вопросом является, конечно же, пассивная база.

Фадеев Валерий, Генеральный директор медиахолдинга «Эксперт», модератор:
А вот эти долгосрочные кредиты, ставка какая по ним? Обычно, типичная.

Камалов Александр, Председатель Правления ДБ АО «Сбербанк»:
Знаете, ставка относится к ведению банкиров. Деньги любят тишину. Эти условия, как правило, в большей степени индивидуальны. Они зависят от масштаба проекта, от срока кредита, от графика погашения, от срока окупаемости. На долгосрочных проектах трудно сказать. Ертлесова Жаннат, Председатель Управляющего совета ОЮЛ «Ассоциация налогоплательщиков Казахстана», модератор: Еще больше нас запутали. Спасибо вам большое. Позвольте предоставить слово Умут Болатхановне Шаяхметовой, Председателю Правления АО «Народный Банк Казахстана». Этот банк имеет на настоящее время все самые высокие рейтинги в финансовой системе. И все мы были свидетелями того, как в период кризиса банк устойчиво себя вел и наиболее был привлекательным в этих условиях.

Шаяхметова Умут, Председатель Правления АО «Народный Банк Казахстана»:
Добрый день, уважаемые участники сегодняшнего форума. Добрый день, уважаемый Премьер-министр. Вот я хотела бы немного сначала рассказать о «Народном Банке», почему мы эффективны и мы сегодня получаем награду как одна из самых эффективных компаний. Как вы знаете, за годы кризиса «Народный Банк» вырос больше чем на 56%. Мы сегодня действительно имеем самые высокие рейтинги. Мы первый банк и единственный пока, который полностью вернул государственные деньги, полученные в рамках антикризисной программы Правительства. Мы получили более 20 наград как лучший банк в Казахстане от разных иностранных агентств и рейтинговых агентств также. И также в прошлом году мы получили премию «Алтын Сапа» как лучшая компания, оказывающая услуги.

Я хотела немного сказать о том, что вот сегодня много говорится о предпринимательстве, нашем национальном бизнесе, и как нам дальше его поддерживать. Мы, как банкиры, часто сталкиваемся с вопросами: почему у вас такие дорогие ставки, и как их нам удешевить, и как нам все-таки обеспечивать длинное и дешевое фондирование. Вот в рамках этого я хотела, наверно, построить свою беседу и сказать о том, что мы, Казахстан, имеем огромные финансовые ресурсы. Это огромные резервы в Национальном фонде, это система пенсионная, которая сегодня владеет более 20 млрд. долларов. Это банковская система и национальные компании, и фонд «Самрук-Қазына».

Однако сегодня эффективность использования всех этих финансовых средств, наверно, недостаточно, так скажем, эффективна. И мне кажется, что очень много ресурсов и резервов, которые мы могли бы повысить эффективность этих средств. Когда мы заявляем о том, что Казахстан является нетто-кредитором мировой экономики на 50 млрд. долларов, мы при этом испытываем недостаток внутри страны, такие как дешевые длинные деньги, наверно, это не совсем правильно. И наверно, сегодня присутствует этот конфликт интересов между Правительством и Национальным банком.

Понятно, у Национального банка интересы по сдерживанию инфляции, однако у Правительства задачи по повышению экономического роста и вливания денег в экономику. Вот необходимо найти тот баланс, необходимо найти тот правильный подход, когда и деньги должны прийти в экономику, поддержать наших бизнесменов.

Сегодня перед вступлением в ВТО и уже являясь членами Таможенного союза, а завтра – ЕЭПа, мне кажется, необходимо обеспечить правильную конкурентоспособность наших компаний, наших предпринимателей. Когда мы говорим о том, что вступая в ЕЭП и сегодня являясь членом Таможенного союза, необходимо все-таки обеспечить правильное административное регулирование. И фондирование для финансирования является одной из основных составных частей, которые обеспечивают себестоимость продукции наших предпринимателей. Российские банки, вот сегодня мы слышали, Сбербанк – это государственный банк, имеет большие, конечно, средства и имеет возможность обеспечивать длинные дешевые кредиты для своих предпринимателей у себя в стране.

Однако мы в Казахстане этого не имеем, не имеем такой возможности. Сегодня мы имеем среднюю ставку 10-15% для наших предпринимателей. Это намного дороже, намного выше того, что мы имеем с ближайшими нашими странами, соседями, если сравнивать в глобальной экономике, где ставки 2-5%. Поэтому, вот мое предложение все-таки понять и предпринять определенные шаги, как нам повысить эффективность именно финансирования национальной экономики, как нам использовать деньги Национального фонда, не нарушая и не повышая риски.

При этом нам все-таки, может быть, посмотреть на регулирование нашей пенсионной системы? Опять-таки, использовать эти длинные дешевые деньги внутри экономики страны, т.к. около 40% инвестируется все-таки за рубеж. Как деньги национальных компаний, которые размещаются на депозитах в банковском секторе, опять-таки, возможно, удлинить и пустить их на работу все-таки внутри нашей экономики страны? Ну, и плюс там банковский сектор. То есть у нас есть 4 составляющих, необходимо все-таки повысить эффективность использования этих средств.

Сегодня Казахстан, инвестируя за рубеж свыше 50 млрд. долларов Национального фонда, зарабатывает около миллиарда долларов в год на эти размещения. Однако мы платим в разы больше по обслуживанию внешнего долга наших национальных компаний, банков и других корпоративных заемщиков. То есть несопоставимо то, что уходит на обслуживание, несопоставимо то, что мы зарабатываем. При этом, опять-таки, мы говорим о том, что очень много у нас инфраструктурных проектов, очень много у нас задач по развитию национальной экономики. Вступая в глобальную экономику, мы должны быть конкурентоспособны. Сегодня новый этап развития. Да, мы прошли кризис. Антикризисная программа государства была очень эффективна, но сегодня новые задачи перед нами стоят, чтобы наш бизнес был конкурентоспособен, чтобы мы через год были действительно «Эксперт-200», а не «Эксперт-100». Поэтому это очень важно. И я вот все-таки за то, чтобы были одинаковые конкурентные условия внутри страны, чтобы не было приоритетов для иностранных инвесторов. К сожалению, иногда у нас такое бывает, что приоритеты больше выставляются для иностранных, чем национальных инвесторов. Поэтому я за конкуренцию, чтобы она была равная, честная и очень понятная. Спасибо.

Ертлесова Жаннат, Председатель Управляющего совета ОЮЛ «Ассоциация налогоплательщиков Казахстана», модератор:
Спасибо. Есть вопросы?

Фадеев Валерий, Генеральный директор медиахолдинга «Эксперт», модератор:
А можно вопрос, комментарий? Я хочу заметить, что абсолютно одинаковая дискуссия ведется в Казахстане и в России по поводу кредитно-денежной политики. И вы сказали «если сравнивать с соседями» – это смотря с какими соседями сравнивать процентные ставки. В России средний бизнес, если он не блатной, не может взять кредит дешевле 16-18%. Если это регионы, то 20% с лишним. Если есть какие-то связи с властями, льготные кредиты, то можно и дешевле. Это первое. Да, дискуссия идет очень жесткая. И действительно денежные власти традиционно сопротивляются вот примерно с теми же аргументами что вы говорите. Недавно появился новый аргумент. Вот я переведу так немного вольно этот аргумент, поскольку дискуссия идет на высшем уровне. Эти люди говорят: «Знаете, Владимир Владимирович, вот если мы сейчас им позволим дешевые кредиты брать, они заводы понастроят, а потом кризис ударит, и все эти безработные навалятся на нас, и мы должны будем их спасать» – нормальный аргумент? Они заводы понастроят, если дешевые будут ставки. И я думаю, что ситуация схожая, и мы просто, наши обе страны стоят на пороге как бы нового этапа, нового понимания того, какой должна быть денежно-кредитная политика. Если можно будет, статью в журнал «Эксперт». Я с удовольствием ее напечатаю.

Камалов Александр, Председатель Правления ДБ АО «Сбербанк»:
Знаете, я наверно, хотел бы поддержать коллегу по цеху с точки зрения развития справедливой здоровой конкуренции. Тем более, что это был определенный намек на нас. В целом, наверно, хочу сказать, что для Сбербанка России, в т.ч. в России, наверно, нет каких-то отдельных правил игры, в отличие от других банков. Поэтому вот, на мой взгляд, только здоровая конкуренция является ключевым, наверно, драйвером с точки зрения развития прогресса. Поэтому еще раз очень поддерживаю коллегу в части конкуренции.

Шаяхметова Умут, Председатель Правления АО «Народный Банк Казахстана»:
Я просто тогда добавлю, что конкурировать с государственными деньгами, с государственным банком, это уже сразу выставляет немного неравные условия. Да, это вопрос просто в том, что это государственный банк. У нас же Банк Развития тоже очень хороший.

Ертлесова Жаннат, Председатель Управляющего совета ОЮЛ «Ассоциация налогоплательщиков Казахстана», модератор:
Позвольте предоставить слово Серику Ныгметовичу.

Ахметов Серик, Премьер-Министр Республики Казахстан:
Я чувствую начало такого интересного разговора, дискуссии, но его величество график, протокол. Поэтому я уверен, что наша встреча состоится в рамках бизнес-форума, который проводится в Астане, в Алматы, в других городах. И на такой площадке у меня будет больше времени поговорить, послушать вопросы, предложения, подискутировать, ответить на эти вопросы. Я думаю, что многие участники этого форума примут участие в тех встречах, которые я планирую. Но на один момент сегодняшнего разговора я хотел обратить внимание, который сегодня прозвучал из выступления Смагулова Нурлана. Вопрос, который волнует, наверно, и государство, и бизнес, и он все больше и больше как бы вторгается в жизнь бизнеса и государства.

Это государственно-частное партнерство. Мы, сами не замечая того, так как мы страна с рыночной экономикой, экономикой достаточно глубоко интегрированной и, как я уже говорил, в финансово-экономическую систему и мировой, и европейской так сказать экономики, мы сами того не замечая, видим, что государственно-частное партнерство, оно уже есть в экономике. Без него не было бы и развития. Если взять энергетические проекты крупные в нефтегазовой сфере, пожалуйста, государство в лице «КазМунайГаз» участвует в крупнейших, практически во всех крупных проектах – «Кашаган», «Карачаганак». Крупные проекты в инфраструктуре. Вы видите, что государство инициирует строительство крупных инфраструктурных проектов, таких как железные дороги. Я думаю, на постсоветском пространстве нет такого государства, которое на долю, будем так говорить, граждан каждой страны строит определенные объемы, в т.ч. и по железной дороге. Вы видите, мы уже 1,5 тыс. железных дорог строим, порядка там 3-3,5 тыс. автомобильных дорог. О них я не буду говорить. Вы прекрасно знаете. И все это строит бизнес. Организует, создает условия государство, а строит бизнес.

Крупные все энергетические, крупные промышленные проекты, везде участвует бизнес. Взять последнюю программу, которая принята правительством «Доступное жилье». Мы тоже думали, что давайте посмотрим, государство возьмет на себя строительство новых современных домостроительных комбинатов, создаст условия, инфраструктуру. И потом бизнес, население подхватит и начнет строительство квадратных метров жилья, так необходимых сегодня гражданам Казахстана. Но бизнес сам пошел. Сегодня активно порядка 13-15, может подсказать Первый Вице-министр индустрии и новых технологий, сами активно включились в эту работу и я думаю, что в следующем году у нас появится порядка десятка новых современных домостроительных комбинатов, которые будут строить быстро и, я надеюсь, недорого, квадратные метры для наших граждан Республики Казахстан.

Важный вопрос, о котором я хотел сказать, это государственно-частное партнерство в сфере малого и среднего бизнеса и, самое главное, в различных сферах, в т.ч. и в социальной сфере (здравоохранении, образовании, других сферах). То есть частному бизнесу надо активнее, смелее идти в систему образования. Очень интересный бизнес. Тем более, мы сейчас внедрили единую систему национального здравоохранения, т.е. когда деньги государства идут за больными. Больной выбирает, где ему лучше лечиться, где качественное лечение идет. Выбирает сам. Это будет частная клиника или государственное лечебное заведение. В любом случае тот объем бесплатного лечения, тот объем, который государство платит, они пойдут независимо от формы собственности. И сегодня таких примеров очень-очень много.

Поэтому надо бизнесу в разных сферах применять принципы государственно-частного партнерства. Конечно, вопросов нет, мы сегодня знаем, что несовершенство законодательства не позволяет активнее внедрять все инструменты государственно-частного партнерства, в т.ч. и концессии. Но я вам скажу, мы изучали опыт многих государств. Нет ни одного государства в мире, где совершенно это законодательство. То есть те или иные страны применяют в зависимости от особенностей экономики, структуры экономики этого государства, финансовой системы этого государства, применяют эти механизмы.

Мы постараемся в ближайшее время внести в парламент и совершенствовать те законы и новые законы, которые позволят достаточно создать хорошие условия и стимулирование для бизнеса участия в проектах, применяя все инструменты, которые есть. Такие возможности есть у нас. И, я думаю, что проекты, они будут и в будущем появятся. Поэтому я и призываю бизнес активнее участвовать вот именно вместе с Правительством, с государством в создании условий, стимулировании. Более того, вы знаете, даже вот в финансовой системе то же самое государственно-частное партнерство. Сегодня задавали вопрос о банковских ставках. Вы знаете, у нас принята программа «Дорожная карта». Все банки, я сам стоял у истоков этого, когда мы принимали эту программу, все банки, когда стоял вопрос, что давайте, мы будем субсидировать процентные ставки. А вы делайте тоже подвижки вперед. Вы нам дайте тогда для бизнеса, установите 12% ставки. Банки немножко подумали и поставили условие: нет, это для нас невыгодно. Государство подвинулось. То есть это был разумный диалог. Мы посмотрели и приняли условие наших банков, где эффективная ставка для банка где-то 14%. Так было же? 50% государство субсидирует, особенно для малого и среднего бизнеса. Более того, т.е. получается у нас порядка 7% для бизнеса.

Мы приняли программу развития моногородов. Дальше пошли. Понимаем, что от моногородов многое зависит, зависит от их предприятий. То есть альтернатива создания рабочих мест для этих городов, конечно, это поддержка малого и среднего бизнеса. Дальше. Наши банкиры, они знают прекрасно, что если эффективная ставка выше 14%, субсидирование идет уже в размере 10% для малого среднего бизнеса моногородов. То есть где, вот я хотел бы как раз здесь спросить, где есть в других странах эффективная ставка для малого и среднего бизнеса в размере 14%? Более того, мы же пошли дальше в развитии государственно-частного партнерства. В рамках этой же программы идет строительство инфраструктуры для малого и среднего бизнеса. Достаточно большие деньги сегодня государством, Правительством выделяются в регионах для создания инфраструктуры. То есть весь набор инструментов, он сейчас совершенствуется. И я вижу, что и банки, и бизнес, и Правительство, т.е. наши госорганы, солидарны в этом, что такие инструменты надо создавать, такие инструменты надо развивать для того, чтобы развивался малый, средний и в целом бизнес нашей страны. Спасибо вам. Успехов!

Ертлесова Жаннат, Председатель Управляющего совета ОЮЛ «Ассоциация налогоплательщиков Казахстана», модератор:
Прежде чем мы начнем говорить о социальной ответственности бизнеса, я вот просто продолжая и то, что говорил Премьер-министр и дискуссию, хотела сказать, что банкиры всегда ругают наши предприятия, что некого финансировать, непонятные бизнес-планы, непонятная экономика. И все мы понимаем, что это большая проблема – эффективность работы наших казахстанских предприятий. Альберт Павлович, может, немного расскажете, что вы делаете, центральнейшее ведомство страны?

Рау Альберт, Первый Вице-министр индустрии и новых технологий Республики Казахстан:
Спасибо. Как говорят у нас сейчас, начни о ПФИИРе и не ошибешься. Все очень просто, потому что, напоминаю, что основными показателями государственной программы индустриального развития являются: увеличение ВВП в 1,5 раза, увеличение производительности труда в обрабатывающем секторе в 1,5 раза, доля инновационно активных предприятий довести до 10%, энергоэффективность увеличить на 10% к 2015 году, на 20% - к 2020 году.

То есть Президент поставил перед страной, перед экономикой, перед предприятиями эти непростые задачи и, соответственно, все инструменты ПФИИРа, которые сегодня реализованы через закон о государственной поддержке индустриально-инновационного развития нацелены на достижение этих показателей.

Еще один показатель, про который я не сказал – это довести долю несырьевого экспорта в общем объеме экспорта до 40%, я сразу хочу сказать, это фактически недостижимый показатель, не потому что нет динамики. Динамика очень хорошая. В прошлом году в первый раз долю несырьевого экспорта довели до 22 млрд. долларов, и в этом году тенденция роста, хотя АрселорМиттал существенно не доберет объемы. У нас лидер в несырьевом экспорте. Тем не менее, у нас динамика неплохая. И считая, что показателем эффективности предприятия является только это, несырьевое предприятие увеличивает экспортные внешние рынки.

Вообще, если вдуматься, то с ПФИИРом, с поручением Президента по несырьевому экспорту серьезно занялись вообще этой темой. Но это только косвенный показатель. А что касается прямых, то, что касается повышения производительности труда, здесь надо опять таки исходить из структуры нашей экономики. Конечно, доля системообразующих предприятий в экономике достаточно большая в промышленности, хотя они, ну скажем так, в горнодобывающем секторе, но здесь как раз таки думаю, Феликс Вулис со мной согласится, что только за счет новых переделов можно повысить производительность труда. Самый простой пример это «Павлодарский Алюминиевый Завод», где в корне было модернизировано глиноземное производство, и сейчас по алюминиевым дивизионам, Феликс Вулис, ничего не остается делать, как думать о дальнейших переделах. Это понятно, да. То есть, только через переделы. Есть конечно ручной режим ко всем предприятиям, но хочу сказать, что у каждого нашего системообразующего предприятия, почему ручной режим, потому что Премьер-Министр всех заслушивает и это на регулярной основе делается. Так вот, я хочу сказать, что сегодня, у каждого из наших, так скажем, гигантов, есть программа модернизации, где предусмотрен рост производительности труда именно в обрабатывающей составляющей и повышение энергоэффективности, поскольку нашим предприятия нужно признать, что они в 3-4 раза затратили на единицу продукции, чем аналоги в Европейском Союзе в индустриальных странах. Если мы не будем кадры готовить, на государство нельзя возлагать надежду, поэтому главная система – это ПФИИР.

Ертлесова Жаннат, Председатель Управляющего совета ОЮЛ «Ассоциация налогоплательщиков Казахстана», модератор:
Просто ПФИИР то мы видим и читаем в выступлениях.

Рау Альберт, Первый Вице-министр индустрии и новых технологий Республики Казахстан:
Вы спросили, что мы делаем, я говорю – делаем. В крупных предприятиях значит ручной режим, в средних предприятиях это программа производительности, там инструментов конечно побольше. Премьер-Министр сказал, очень популярностью пользуется «Дорожная карта». Вообще все просто – взял в банке кредит, получил субсидию. И от того инструмента, который мы предусмотрели, это есть и подготовка кадров и инжиниринг и т.д. и т.д.

Ертлесова Жаннат, Председатель Управляющего совета ОЮЛ «Ассоциация налогоплательщиков Казахстана», модератор:
Вы попробуйте взять в банке кредит?

Рау Альберт, Первый Вице-министр индустрии и новых технологий Республики Казахстан:
Нет. Ну, когда придется – возьму. Я просто хотел сказать, что инструментов на самом деле много и хочу сказать, что те предприятия, которые в программе модернизации участвуют, они демонстрируют и используют все инструменты. Тогда это нормальный недешевый консалтинг, а нормальный, когда действительно, приводится лучшее оборудование.

То есть там рост производительности в 3-4 раза и конкурентоспособность, соответственно. По энергоэффективности еще проще, напомним, что с первого января следующего года все предприятия в энергореестре, соответственно, кто потребляет свыше 1 500 тонн энергетического топлива, все попадают в реестр, автоматически они должны проводить энергоаудит, мы сейчас готовим армию энергоаудиторов, соответственно, каждый должен сделать комплексный план, и я уже говорил о том, что у нас очень большие резервы во всех секторах. Это тоже важный показатель.

И последнее, то, что я хотел бы отметить – да, это все таки вопрос кадров. Это к социальной части, да, возможно, но я хотел бы еще раз призвать, потому что я не вижу эффективной компании без эффективного менеджмента по всей вертикали. Я приведу пример, в рамках нашего сотрудничества с Германией, они согласились готовить наших инженеров за свой счет в горнодобывающей отрасли. Кое как группу набрал после прямых звонков первым лицам. Руководители крупных компаний говорят: «Как я его отпущу на 1,5 месяца, я же разорюсь». При этом мы говорим о том, что они получат менеджмент и это приведет к достижениям. Итак, со следующего года, объявляю, для вот этих отраслей, о которых говорил Серик Ныгметович – стройиндустрия, машиностроение, химия – по программе «Болашак» мы готовы принимать в большом количестве. «Болашак» оплачивает государство, будет оплачивать месячную стажировку с перелетом с суточными, на долю компаний ложиться только две недели в Казахстане подготовительный курс пройти. Я хотел, чтоб вы были более активны. Там конкурс будет 3 человека на место, но я пока одну группу набрал. Поэтому я думаю конечно, что те инструменты, которые направлены на повышение эффективности производственной экономики и нашей промышленности в целом нацелены на каждое предприятие, то конечно, мы будем совершенствоваться вместе с бизнесом, я считаю что они сегодня нацелены, чтобы показатели были выполнены. И я в них уверен. Спасибо.

Ертлесова Жаннат, Председатель Управляющего совета ОЮЛ «Ассоциация налогоплательщиков Казахстана», модератор:
Спасибо большое. Альберт Павлович, вопрос про подготовку кадров – это к Министерству образования, не к бизнесменам, потому что это нужно с детского садика. Мы услышали про процесс, а хотели про результат.

Рау Альберт, Первый Вице-министр индустрии и новых технологий Республики Казахстан:
А результаты значит у нас по всем показателям, которые я перечислил к 2015 году они будут выполнены, я больше, чем уверен. То есть, у нас несырьевой экспорт очень хорошо идет, но доля горнодобывающего нефтяного сектора, конечно, очень трудно достигнуть, скорее всего мы снова рассмотрим показатель маленького не сырьевого сектора, а остальное, все, что касается по энергоэффективности, я считаю, что мы будем близки к тем показателям через вот эти инструменты. И еще раз, я хотел бы сказать, я уже думал, бизнес понял, если вместе не будем кадры готовить – ничего не будет, на одно государство нельзя возлагать надежды. Эта реальная система – это то, к чему мы должны были прийти и пришли.

Ертлесова Жаннат, Председатель Управляющего совета ОЮЛ «Ассоциация налогоплательщиков Казахстана», модератор:
Куда в Казахстане вкладываться пенсионным фондам?

Рау Альберт, Первый Вице-министр индустрии и новых технологий Республики Казахстан:
Все-таки говорить об инфраструктурных проектах больше. Понимаете, если говорить о ПФИИРе как таковом и о финансировании, скажем там, как мы его называем, реального сектора и промышленности, я не знаю, где тут скептицизм был сегодня в зале по поводу БРК. Я хотел бы все-таки в его защиту сказать о том, что это все-таки сегодня банк, который реально финансирует основную часть проектов по индустриализации. Мы должны его долю существенно повысить в этой карте, поэтому я считаю, что это один из инструментов. И сейчас как раз изменения законодательства последние Банка развития по поводу расширения его возможностей. Я бы так ответил. А что касается по инфраструктурам, я считаю, что в этом есть еще большая перспектива.

Ертлесова Жаннат, Председатель Управляющего совета ОЮЛ «Ассоциация налогоплательщиков Казахстана», модератор:
Спасибо. Скажите, пожалуйста, а вот эту вот нишу до 30 млн. долларов будет занимать «ДАМУ» или будет создан какой-то новый институт?

Рау Альберт, Первый Вице-министр индустрии и новых технологий Республики Казахстан:
Я думаю, скорее всего, «ДАМУ».

Ертлесова Жаннат, Председатель Управляющего совета ОЮЛ «Ассоциация налогоплательщиков Казахстана», модератор:
Непонятно, где место частных банков.

Фадеев Валерий, Генеральный директор медиахолдинга «Эксперт», модератор:
Немножко про инновации и технологии. Какой-то пример, может быть, вы сможете привести. Я не знаю ситуации. Крупнейшие западные компании выделяют огромные деньги, это мы знаем, на инновации, ведущие западные компании – до 10 млрд. долларов тратят в год. Есть противоположные примеры, ироничные. Мы вот в России будем говорить, что Газпром потратил в прошлом году на научные исследования примерно столько же, сколько он потратил на 2-х футболистов, которых купил для «Зенита», примерно 4,7 млрд. рублей. Как же без «Зенита»? Какая ситуация в Казахстане? Есть примеры? Я не футболистов имею в виду. Я имею в виду финансирование инноваций.

Рау Альберт, Первый Вице-министр индустрии и новых технологий Республики Казахстан:
Мне отрадно, что у нас пошел такой откровенный разговор. Можно говорить открытым тестом. Пусть бизнес не обижается, но когда я вот, это был в какой-то мере крик, когда я про кадры сказал, казалось бы, на поверхности же ответ. Кто не заинтересован в том, чтобы там послать на месяц человека, в конце концов, в качестве поощрения, возможной стажировки где-то за рубежом. Так вот, инновация – это из той же серии. Казалось бы, рыночная экономика. Инновации и совершенствование – это залог твоего успеха, конкурентоспособности. Поэтому тут несколько моментов. Первый момент – это опять принуждение, это опять прямое поручение Президента. И с текущего года нашим основным игрокам – недропользователям – заложена норма, они должны тратить с 1% от оборота на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. Хочу сразу сказать: лидеры наши, те, кто этим серьезно занимался, они до этого уже тратили 2%, т.е. они этого не почувствовали. Конечно, первый год, он пилотный, но хочу, опять же, как аргумент сказать, что 10 лет назад мы приняли в этом же законодательстве о недропользовании, чтобы наши недропользователи 1% тратили на подготовку и переподготовку кадров. Так вот, сегодня они тратят 1,5%, сверх, что называется, плана. Поэтому я уверен, т.е. инновации – это всегда, когда есть на них спрос. Поэтому спрос мы, таким образом, порождаем.

И второе – это, конечно, трансфер технологий. Если хотите пример, я должен их сегодня озвучить. Куандык Валиханович сейчас выступал. Вот как раз через устойчивый спрос наших национальных компаний мы, в принципе, развиваем новую отрасль в машиностроении. Можно сказать «возрождаем», можно сказать «развиваем». Потому, что мы 3 года назад объем производства был миллиард долларов, в этом году мы дойдем до 4 млрд., в т.ч. за счет сотрудничества с Дженерал Электрик, с другими компаниями и за счет, в принципе, развития для нас совершенно новой отрасли – автомобилестроения, о чем Нурлан сегодня говорил. Спасибо.

Ертлесова Жаннат, Председатель Управляющего совета ОЮЛ «Ассоциация налогоплательщиков Казахстана», модератор:
И тем самым увеличиваете долю госсектора. Спасибо большое, Альберт Павлович, вам. Позвольте перейти к социальным аспектам устойчивого развития и предоставить слово молодому новому Министру труда и социальной защиты населения Казахстана Абденову Серику Сакбалдиевичу.

Абденов Серик, Министр труда и социальной защиты населения Республики Казахстан:
Уважаемые участники сегодняшнего форума! Во-первых, я вас всех приветствую и хочу огромную благодарность выразить организаторам этого форума за приглашение.

Вопрос социальных аспектов устойчивого развития бизнеса. Жаннат Джургалиевна при открытии этого форума сказала очень интересный тезис о том, что в годы ее молодости несколько было иное понимание вопросов устойчивого развития. Сегодня вопрос устойчивого развития приобретает партнерский оттенок, оттенок социальной направленности. Я думаю, устойчивость развития, она однозначно связана со многими факторами и в том числе создание нормальных условий труда, создание безопасных условий труда и создание комфортных условий труда для работника, и соответственно, через это – для работодателя.

Главной отличительной особенностью перехода в программной статье главы государства «20 шагов к обществу всеобщего труда» является обязательная синхронность и взаимозависимость экономических успехов и социального развития, экономической эффективности и социальной защищенности. В этой связи поставлена задача создания эффективной системы управления социальными отношениями на всех уровнях: в стране, в регионах и, конечно же, непосредственно в коллективах.

Вопросы противоречия труда и капитала, обсуждаются еще с теории Карла Маркса, вы это прекрасно знаете. Но с другой стороны посмотреть, в чем может труд противоречить капиталу? Если так посмотреть, это взаимозависимые стороны. То есть по сути без капитала не может быть труда, но и, соответственно, без труда не может быть и капитала. Вместе с тем такие противоречия имеются и меняют свое выражение в зависимости от уровня жизни общества, развития той или иной отрасли экономики.

На слайде (см. слайд 1 презентации) вы можете наблюдать вот за 2 года (за год и 10 месяцев) - у нас трудовых конфликтов в количестве 35 единиц имеется. И вот на доли, соответственно, разделено. Это невыплата заработной платы занимает 60% и неудовлетворенность размером заработной платы. К примеру, если ранее неудовлетворенность (см. слайд 2 презентации) выражалась в отношении условий труда, то сегодня в основном трудовые конфликты выражаются вот именно в этих аспектах, т.е. неудовлетворенности размером заработной платы, ну, и, соответственно, требованиями своевременной ее оплаты. Вы видите здесь в разрезе отраслей. Вот в основном у нас акции по причине невыплаты заработной платы, трудовые конфликты возникают в основном в строительстве – 76% случаев. И конечно, вопросы неудовлетворенности размерами заработной платы, они возникают у нас в основном в нефтяной отрасли.

То есть те аспекты, о которых я сказал, это зависимость от уровня развития той или иной отрасли, то есть вы видите прямую зависимость от уровня развития отрасли. Вот неудовлетворенность заработной платой возникает в отраслях с высокой добавленной стоимостью и постоянным доходом. Ну, и соответственно, определенные тенденции, так скажем, спонтанности тоже накладывают вот такие отпечатки, где такая слабо выраженная ответственность сторон этого процесса и, соответственно, большая задолженность по заработной плате.

Если сегодня по стране посмотреть, это 1 млрд. 137 млн. тенге – задолженность по заработной плате составляет. Вроде сумма такая небольшая. На самом-то деле это касается 9 тыс. работников. И периодичность задолженности по заработной плате составляет как минимум 3 месяца. То есть вы понимаете, что в семью 3 месяца не поступали соответствующие доходы. То есть вот эти вот моменты, они порождают определенные трудовые конфликты.

В своей статье глава государства сказал о том, что отчужденность работников от управления предприятием это как раз таки является одной из составляющих сегодняшних трудовых конфликтов. Как раз таки, вопросы неудовлетворенности размерами заработной платы являются причиной вот этого вот противоречия, скажем, между работодателями и работниками. Конечно же, вопросы управления со стороны, участие в управлении предприятием со стороны работников не предполагает то, что он пришел там и начинает определять стратегию и т.п. Это определяет необходимость создания соответствующего социального диалога. То есть работники, в конце-то концов, должны знать, чем дышит предприятие, какие доходы имеет, куда направляются средства, насколько модернизируется производство, насколько увеличивается производительность труда и, в итоге, какие это будет иметь дивиденды для него. То есть через все эти моменты, насколько у него и в какой период будет расти заработная плата.

Вот отсутствие этих вот моментов, они как раз таки выливаются в сегодняшние конфликты. Сегодняшняя ситуация такая, вы прекрасно об этом знаете, тысяча человек, условно говоря, не поднялись из забоя, на следующий день на 10% подняли им заработную плату, и закрыли на этом вопрос. А вопрос-то лежит несколько глубоко. Мы несколько отходим от таких экономических пониманий как производительность труда, как соответствующая валовая добавленная стоимость и т.п. То есть вот эти моменты, они несколько упускаются. То есть со стороны работников видится то, что если мы, условно говоря, определенные акции порождаем, то это выливается в соответствующие повышения заработных плат. То есть какие-то резервы, значит, имеются. Вот такие вот моменты, они порождают трудовые конфликты.

Таким образом, для предупреждения трудовых конфликтов глава государства указал на необходимость минимизировать риски и создать новую эффективную модель социально-трудовых отношений и в полной мере задействовать механизм партнерства государства, частного бизнеса и профессиональных объединений. Что уже сделано в этом отношении?

Во-первых, ответственные решения мы сегодня напрямую связываем с направлениями социальной модернизацией, которые предложены в программной статье главы государства. Применительно к социальным аспектам устойчивого развития основным фокусом совместных усилий социальных партнеров является внедрение принципов достойного труда, которое со стороны международной организации труда рекомендуется странам. В первую очередь это установление и расширение социального диалога на предприятиях. Немаловажный аспект. Профсоюзы должны способствовать обеспечению баланса интересов работников и работодателя с учетом тех показателей, о которых я сказал. Это производительность труда, обеспечение качества выпускаемой продукции, оказываемых услуг, модернизация производства и других факторов, влияющих в целом на процессы и, соответственно, возможность увеличения дохода для каждой из сторон. Министерство ведет сегодня работу по изменению законодательства о профсоюзах и социальном партнерстве.

Второе: предупредительные меры. Конечно же, мы как государство должны владеть информацией о тех или иных назревающих конфликтах. Поэтому Куандык Валиханович сегодня сказал о том, что в рамках Фонда уже создана карта социальных рисков. Мы со своей стороны уже тоже ведем работу (буквально месяц) по созданию карты социальной напряженности. Но здесь мы должны понимать: это мы как государство, как государственный орган со своей стороны стараемся предупредить те или иные вопросы. Но вопрос в том, что не мы этим должны заниматься. Должны заниматься непосредственно в первую очередь стороны трудовых отношений. Несколько от зарегулированности со стороны государства в этом процессе мы должны отойти. Такая задача ставится главой государства, вы об этом прекрасно знаете. То есть передача, так скажем, в конкурентную среду определенных функций со стороны государства. И в этом отношении тоже мы хотим передать в определенные сферы вопросы регулирования, вопрос в вашу сферу саморегулируемых моментов.

Я еще раз говорю: это социальный диалог, т.е. те вопросы, которые возникают в процессе трудовых отношений, они должны непосредственно решаться между работниками и работодателями. Здесь не обязательно государству вмешиваться. Сегодняшняя ситуация, она несколько ситуация наоборот: мы со своей стороны регулируем вопросы задолженности по заработной плате, мы со своей стороны вмешиваемся в трудовые конфликты, которые происходят, а это же непосредственно.

Ертлесова Жаннат, Председатель Управляющего совета ОЮЛ «Ассоциация налогоплательщиков Казахстана», модератор:
В законах же так не написано, что это вы должны делать.

Абденов Серик, Министр труда и социальной защиты населения Республики Казахстан:
От этого мы должны отходить потихоньку. Немаловажным фактором является создание нормальных условий труда и обеспечение безопасности труда на производстве. К сожалению, на начало 2012 года у нас еще около 350 тыс. человек трудится во вредных, опасных и тяжелых условиях труда. То же самое и ситуация с травматизмом. Около 2 тыс. случаев травматизма по стране зафиксировано вот за 10 месяцев. 180 смертельных случаев. Это огромные потери для такой малочисленной страны по сути. Относительно профзаболеваний. Около 8 тыс. человек сегодня зафиксировано в центре профзаболеваний, профпотологий, точнее. И мы со своей стороны занялись и завершаем разработку предложений по переходу к новой модели управления системой охраны труда.

То есть в целом в завершении я хотел бы отметить, что в середине следующего года с учетом участия и интересов всех сторон социального диалога Правительство планирует внести изменения в законодательство вот по следующим аспектам. Это внедрение системы управления рисками профессиональными. Это организация правового всеобуча среди занятого населения. Разработка, внедрение, развитие национальной системы квалификации. Введение процедуры обязательной аккредитации организаций, осуществляющих аттестацию производственных объектов по условиям труда. Стимулирование работодателей к улучшению условий труда работников. Совершенствование системы обязательного страхования от несчастного случая. Создание национальной информационной системы о состоянии условий труда и профессиональных рисках. Ну, и Альберт Павлович указал относительно такой важной составляющей – это качество профессионального образования, обеспечение рынка труда качественными специалистами. Это тоже немаловажная составляющая сегодняшнего успешного развития бизнеса. Здесь тоже мы со своей стороны, вы прекрасно об этом знаете, и в рамках программы занятости и в целом в рамках местных региональных программ финансируем огромное количество студентов профессионально-технического образования. Но, к сожалению, со стороны бизнеса еще много происходит каких-то в наш адрес замечаний, что мы готовим не тех, мы готовим не так. Все это время идет обратный с нашей стороны тоже вопрос: давайте участвуйте в этом процессе. Но, к сожалению, ни одна, ни другая сторона, т.е. ни профтехлицей или колледж, ни работодатель друг друга в этой схеме найти не могут. Соответственно, мы приходим к тому, что работодатели вынуждены еще для себя несвойственные функции выполнять: создавать у себя какие-то курсы профессиональной подготовки и т.п. В завершении моего выступления я хотел бы попросить, коллеги, все-таки ваше внимание акцентировать на необходимости усиления партнерских взаимоотношений. Все-таки усиление своей роли во всей этой системе взаимоотношений. Спасибо.

Ертлесова Жаннат, Председатель Управляющего совета ОЮЛ «Ассоциация налогоплательщиков Казахстана», модератор:
Наше трудовое законодательство Казахстана считается жестким по отношению к работодателям или, в среднем, например, по ОСР или наоборот мягким?

Абденов Серик, Министр труда и социальной защиты населения Республики Казахстан: Знаете, если идти вот по системе оценки глобальной конкурентоспособности, мы занимаем 19-ю позицию. Это серьезная позиция. Но в этом отношении мы дальше движемся под руководством заместителя Премьер-Министра на рабочей группе, и мы постоянно этот процесс совершенствуем.

Фадеев Валерий, Генеральный директор медиахолдинга «Эксперт», модератор:
Слово предоставляется главному исполнительному директору компании ЕNRC господину Феликсу Вулису. Пожалуйста.

Феликс Вулис, Главный исполнительный директор ENRC PLC:
Добрый день, уважаемые дамы и господа! В первую очередь, мне хочется поблагодарить организаторов этого представительного Форума за приглашение и возможность поделиться, как определяются принципы устойчивого развития в нашей корпорации, Евразийской корпорации природных ресурсов.

Ни для кого не будет большим секретом, что для устойчивого развития экономики, безусловно, нужны усилия бизнеса, государства и общества. Только работая вместе, можно уменьшить либо предупредить операционные, экологические и социальные риски. Хорошим подтверждением эффективности совместных усилий и весомым показателем успешной реализации курса главы нашего государства служат данные Всемирного экономического форума. В глобальном рейтинге конкурентоспособности Казахстан поднялся сразу на 21 позицию – с 72-й на 51-ю. За совсем небольшой срок в 2 раза увеличился ВВП страны. И в этом, безусловно, немалый вклад предприятий горно-металлургического комплекса. Из 16 млрд. долларов, которые планируется инвестировать в отрасль по государственной программе Форсированного индустриально-инновационного развития порядка 6 млрд. долларов приходится на инвестиции нашей корпорации. В карту индустриализации включено больше десятка инвестиционных проектов группы. И наши прогнозы на 2012 год, что нашей корпорацией в 2012 году будет вложено порядка 2 млрд. долларов в капитальные затраты по всевозможным проектам, которые ведет группа.

Необходимо учитывать, что общей проблемой горно-металлургического комплекса является значительная изношенность активов. Большинство наших заводов построено как минимуму 50 лет тому назад. Эти активы надо не только ремонтировать или обновлять, но и строить заново. Например, взамен малопроизводительных и морально устаревших 3 цехов Актюбинского завода ферросплавов нашей корпорацией возводится суперсовременный завод по производству 440 тыс. тонн в год высокоуглеродистого феррохрома. Мы будем запускать в 2013 году 4 новые печи с достаточно высокой мощностью 72 Мегавольт-амперов на каждую печь производительностью 110 тыс. тонн. Производительность труда рабочих за счет применения инновационных технологий возрастет как минимум в 3-4 раза.

С 2001 года ведется масштабная программа поэтапной реконструкции Аксуской станции. Как вы знаете, там есть 8 энергоблоков мощностью примерно 300 мегаватт каждый. Мы на сегодняшний день произвели реконструкцию 5 блоков. Это позволило нам не только увеличить мощность каждого из модернизированных блоков как минимум на 15%, но также позволило снизить выбросы в окружающую среду как минимум на 30% для каждого блока.

В модернизацию мощностей и покупку нового оборудования Евразийская корпорация природных ресурсов за последние 5 лет вложила более 5 млрд. долларов. Мы активно действуем в сферах энергосбережения и охраны окружающей среды. На большинстве наших предприятий устанавливается новейшее газоочистное оборудование, способное улавливать до 99% выбросов в атмосферу. Полной утилизации аспирационной пыли удалось достичь на Аксуском заводе ферросплавов. Стопроцентная утилизация шлаков будет достигнута на строящемся в Актюбинске новом заводе «Казхрома». Здесь предусмотрен замкнутый оборотный цикл по воде. Технологические сбросы в водоемы осуществляться не будут. Мы заботимся не просто об охране окружающей среды, но и о сохранении биоразнообразия.

Не знаю, многие ли из вас знают, что на нашей Аксуской станции существует канал сбросов воды после охлаждения наших турбин, и в этом канале мы выращиваем мальков. Мальков, которых мы выпускаем в Иртыш. Порядка тысячи мальков каждый год мы выпускаем в Иртыш, тем самым, как я сказал, мы заботимся о сохранении биоразнообразия. На протяжении 5 лет корпорацией проводится акция «Я посадил дерево». И за это время нашими работниками посажены тысячи и тысячи деревьев.

Немаловажным фактором при принятии инвестиционных решений является стабильность казахстанского Налогового кодекса, который не подвергается частым изменениям и содержит стимулирующие нормы для вложения в горно-металлургический комплекс. Например, в короткие сроки можно вернуть затраченные средства на приобретение основных фондов. Для горного оборудования предусмотрена двойная норма амортизации в первый год эксплуатации, но нужно отметить, что Налоговый кодекс, в основном, писался до кризиса 2008 года. И на сегодняшний день, конечно, предприятия Евразийской корпорации природных ресурсов и Корпорации горно-металлургического комплекса испытывают совершенно другие проблемы. И тут бы мне хотелось обратиться, Альберт Павлович, к Правительству в том, что на тех месторождениях, где мы сегодня абсолютно неконкурентоспособны, мы продолжаем платить налог на добычу полезных ископаемых. Мы должны найти какой-то гибкий инструмент для решения этих вопросов, потому что речь идет не просто о выживании предприятий. Речь идет, на самом деле, как говорил Серик Ныгметович, и о моногородах, о программах моногородов. И это крайне, крайне важно. Вот вы прекрасно знаете, сегодня наш марганцевый концентрат вообще не является конкурентоспособным. Наши бокситы, они абсолютно неконкурентоспособны, потому что у нас очень высокий модуль кремниевый, соответственно, себестоимость производства глинозема на сегодняшний день такова.

Ертлесова Жаннат, Председатель Управляющего совета ОЮЛ «Ассоциация налогоплательщиков Казахстана», модератор:
Вы про низкорентабельные месторождения говорите?

Феликс Вулис, Главный исполнительный директор ENRC PLC:
С нулевой рентабельностью. Абсолютно с нулевой рентабельностью. Да. Поэтому здесь, вот, Альберт Павлович, хочется попросить какого-то понимания, гибкости.

Рау Альберт, Первый Вице-министр индустрии и новых технологий Республики Казахстан:
Есть совет по налогообложению непосредственно здесь.

Феликс Вулис, Главный исполнительный директор ENRC PLC:
Говоря о социальных вопросах, мы придерживаемся проактивной позиции. Мы только за последние 3 года подняли заработную плату, приблизительно, на 60%. В этом году, в этом тяжелейшем году, когда все мировые рынки находятся в крайне критической кризисной ситуации, с 1 июля подняли заработную плату для всех наших предприятий на 20%. Кроме того, каждый работник предприятия имеет серьезный социальный пакет. Коллективные договора компаний, входящих в ENRC, наверно, одни из самых достаточно хороших. Сотрудники имеют возможность лечиться, приобретать на льготных условиях жилье, оздоравливаться, водить детей в суперсовременные детские садики, обучать их в высших учебных заведениях с дальнейшим трудоустройством на наши предприятия.

С 2006 года на реализацию различных социальных проектов в Казахстане Евразийская корпорация природных ресурсов затратила порядка 77 млрд. тенге, из которых почти половина пошла на внутренние социальные программы. В принципе, еще раз хочу поблагодарить организаторов этого представительного форума за возможность рассказать о том, как внедряются принципы устойчивого развития Евразийской корпорацией природных ресурсов. Хочу также обратить внимание, что в раздаточных материалах мы предлагаем вниманию впервые опубликованные отчет по устойчивому развитию. Мы есть публичная компания и это является высшим бенчмарком тогда, когда компания делает отчет об устойчивом развитии. В этом докладе, в этом отчете вы сможете более подробно познакомиться с тем, как внедряются принципы устойчивого развития Евразийской корпорацией природных ресурсов.

Ертлесова Жаннат, Председатель Управляющего совета ОЮЛ «Ассоциация налогоплательщиков Казахстана», модератор:
Спасибо большое.

Феликс Вулис, Главный исполнительный директор ENRC PLC:
Благодарю за внимание.

Ертлесова Жаннат, Председатель Управляющего совета ОЮЛ «Ассоциация налогоплательщиков Казахстана», модератор:
Спасибо. Уважаемые коллеги, мы переходим к последнему блоку нашей пленарной сессии, который называется «Экологический аспект устойчивого развития». Позвольте предоставить слово Вице-министру охраны окружающей среды Искакову Марлену Нурахметовичу. Пожалуйста.

Искаков Марлен, Вице-министр охраны окружающей среды Республики Казахстан:
Спасибо организаторам за возможность поучаствовать в этой дискуссии, очень важной. Приветствую всех участников.

На сегодня мы, конечно, можем говорить, что Казахстан успешно преодолел трудности переходного периода, достиг высоких показателей экономического развития, стремится к устойчивому развитию. Для этого у нашей страны есть все необходимые предпосылки: экономический рост, выгодное географическое положение, наличие природных ресурсов и т.д. Однако подъем экономики сам по себе не может гарантировать благополучие наших граждан. Исторически сложившийся дисбаланс, когда потребление ресурсов непропорционально их производству, является важнейшей проблемой на пути устойчивого развития республики.

Бесконечное латание дыр на морально устаревшем оборудовании предприятий не способствует экологической стабилизации и технологическому прорыву. Некоторые из экологических проблем сложились в Казахстане исторически, накапливались десятилетиями и оставлены нам в наследство. Другие обусловлены опустыниванием земель и изменением климата, растущими объемами отходов и выбросов. Сегодня эти факторы составляют угрозу для экономической стабильности, окружающей среды и здоровья населения. Хотел бы остановиться буквально на нескольких из них.

Первое. Загрязнение атмосферного воздуха остается одним из ведущих факторов воздействия на окружающую среду. Рост экономики, наращивание промышленных производственных мощностей влияет на увеличение эмиссий в окружающую среду. Как известно, в рамках программы Форсированного индустриально-инновационного развития страны планируется ввод в эксплуатацию ряда новых объектов. Наибольшее негативное воздействие на атмосферный воздух оказывают предприятия теплоэнергетического и нефтегазового сектора, горнодобывающей и горноперерабатывающей отраслей, черной и цветной металлургии. Выбросы промышленных предприятий Казахстана в атмосферу составляют порядка 3 млн. тонн в год, из которых 85% приходится на долю крупных природопользователей, имеющих объекты первой категории. Продолжается процесс засорения, загрязнения, истощения поверхностных вод, основной причиной которых является сброс в водоемы неочищенных или недостаточно очищенных вод. Ежегодные сбросы в водные объекты составляют порядка 2,5 млн. тонн.

Второе – это проблема обращения с отходами. На предприятиях республики накоплено порядка 25 млрд. тонн отходов, в т.ч. свыше 14 млрд. тонн техногенно минеральных образований, более 1 млрд. тонн радиоактивных отходов, около 10 млрд. тонн промышленных отходов. Ежегодно их количество возрастает примерно на 700 млн. тонн. Размещение промышленных отходов производится в основном в отвалах и шлакохранилищах, что создает угрозу для окружающей среды, оказывая влияние на состояние атмосферного воздуха, земельных и водных ресурсов. При ежегодном увеличении объема образуемых промышленных отходов утилизируется и повторно используется лишь около 20%. Все остальное размещается на полигонах.

Третья – самая глобальная из экологических проблем – это изменение климата. На сегодня уже известно, что повышение глобальной температуры более чем на 2 градуса по Цельсию, по сравнению с доиндустриальным периодом, приведет к необратимым катастрофическим изменениям по всей планете. В нашей стране с уязвимыми экосистемами изменение климата будет иметь особенно негативные последствия. Одно из очевидных последствий изменения климата – это таяние ледников. Количество ледников в горах Тянь-Шаня к концу 20 века сократилось на 25-35%. Ну, я думаю, общеизвестный факт, многие здесь из Алматы, знают, что ледник Туюк-су, наш знаменитый, он сегодня уже, по оценкам ученых, практически растаял на 50%. И хорошо, что к этому какое-то внимание общественности привлекается. Недавно, вы помните, Жаннат Джургалиевна, в Алма-Ате состоялся всемирный фестиваль, где записывались звуки таяния ледника Туюк-су и, значит, под различную музыкальную аранжировку как бы эта тема получила свое продолжение и, надеюсь, привлечение мировой общественности. В соответствии с добровольно взятыми обязательствами Казахстана по снижению выбросов парниковых газов, Министерством инициирован ввод внутренней системы торговли углеродными квотами. Система вводится с начала следующего года. И значит, по предложению бизнес-кругов, крупных недропользователей, система вводится на год в тестовом режиме, в пилотном режиме. Предприятия, имеющие выбросы парниковых газов свыше 20 тыс. тонн в год, в случае превышения разрешенных выбросов, установленных полученным объемом квот, будет иметь возможность получения дополнительных единиц путем реализации проектов по снижению парниковых газов.

Перечислена мной, конечно, всего лишь часть экологических проблем. В свете этих, а также многих других угроз возникает необходимость пересмотра существующей модели экономики страны. И одним из ключевых рецептов устойчивого развития на сегодня является переход к «зеленой экономике». «Зеленая экономика» означает не просто сохранение природы, а восстановление чистой среды, природных ресурсов на экономически выгодной основе за счет новейших технологий. В этой связи главой государства поручена разработка стратегии перехода Республики Казахстан к «зеленой экономике», в которой найдут отражение такие мировые приоритеты, как переход на индикаторы бескризисного устойчивого экономического развития, экологизация налогообложения, переориентации субсидий с «коричневых проектов» на «зеленую экономику», переход к «зеленым» госзакупкам и т.д. Тем самым будет обеспечен единый подход к новым нормативам природопользования, экологическим стандартам и мерам стимулирования. Здесь хотелось бы отметить одну важную мысль. То, что мы понимаем человеческую природу и по принципу, что рыба ищет там, где глубоко, бизнес ищет там, где выгодно. И это вполне нормально, естественно. Нужно, конечно, создавать систему стимулирования, систему мотивации бизнеса для того, чтобы он приходил в сектор «зеленой экономики». Потому что мы на самом деле занимаемся тем, что создаем целый пласт, целый сектор, целую отрасль экономики на сегодняшний день, которая будет называться «зеленый бизнес». Просто так надеяться на то, что человек – предприниматель или компания – придет в бизнес и начнет чистить воду, чистить воздух, перерабатывать отходы, конечно, можно, но я думаю, что это на самом деле недостаточно эффективно, поэтому государство, если говорить о партнерстве с бизнесом, должно создать такие условия, чтобы это было прежде всего выгодно бизнесу, и, соответственно, от этого получало выгоду наше общество. Потому что, скажем, только на таких началах взаимовыгодных, я думаю, что эта система может работать эффективно. Именно в этом процессе нам необходимо выступить единым фронтом с бизнес-сообществом. К этому призываем всех участников форума и надеемся, что мы все понимаем. Мне позволяет надеяться на это то, что последнее время тема «зеленой экономики» очень сильно муссируется в нашем обществе, много организовывается форумов, дискуссий, обсуждений, что понимание у нас идет о важности этого процесса не только на уровне руководства государства, но и в бизнес-среде. Спасибо за внимание.

Ертлесова Жаннат, Председатель Управляющего совета ОЮЛ «Ассоциация налогоплательщиков Казахстана», модератор:
Спасибо большое. Недавно было заседание совета иностранных инвесторов при Премьер-Министре. И там иностранные инвесторы, крупные компании, нефтяные и другие, говорили о том, что у нас ставки экологических штрафов не дифференцированы, в отличие от развитых стран. Это так или нет? Или они слишком большие? Они говорят: они должны быть дифференцированы в зависимости от выбросов, объема выбросов. Вы будете что-то делать в этом направлении?

Искаков Марлен, Вице-министр охраны окружающей среды Республики Казахстан:
На самом деле, я наверное, хотел бы по-другому подойти к этому вопросу. Вопрос не в дифференцированности, потому что не это решает экологические проблемы. Смысл регулирования вообще и экологического в частности не в том, чтобы наложить штрафы на предприятия, собирать с них эти штрафы и сидеть довольным, что все у нас решается, потому что это не есть та идея, которая на самом деле стоит за реальным решением проблем. Нужно не собирать штрафы, а создавать такую ситуацию, когда бизнес не допускает возникновения этих проблем. Что касается текущей ситуации, по поводу дифференциации – не дифференциации, этот вопрос также стоит. Естественно, это текущий вопрос, но мы считаем, что мы должны отойти именно от такого подхода.

Ертлесова Жаннат, Председатель Управляющего совета ОЮЛ «Ассоциация налогоплательщиков Казахстана», модератор:
То есть вы законодательство будете предлагать изменить? Искаков Марлен, Вице-министр охраны окружающей среды Республики Казахстан: Да, мы будем предлагать изменить, потому что мы считаем, что это не только штрафы. Это целый комплекс мер. Это и какие-то фискальные стимулы, о чем я сейчас сказал. Как бы нет смысла изобретать велосипед, колесо. Есть те же самые налоговые кредиты. Есть система стандартов, единых требований, которые, в принципе, позволяют на сегодня эту проблему решать.

Ертлесова Жаннат, Председатель Управляющего совета ОЮЛ «Ассоциация налогоплательщиков Казахстана», модератор:
Спасибо большое. Слово предоставляется Майклу Центеру, Вице-Президенту Корпорации AES по СНГ.

Майкл Центер, Вице-президент Корпорации AES по СНГ:
Я рад участвовать на форуме и уверен, подобный обмен мнениями между представителями бизнеса и государственных органов, а также экспертами очень полезен для выработки решений по различным вопросам современной экономики и определения путей устойчивого развития бизнеса и общества в целом.

Для начала я хотел сказать несколько слов о корпорации AES. AES входит в список Fortune 200 глобальных энергетических компаний. Корпорации принадлежат энергопроизводящие и энергораспределительные компании, благодаря которым мы обслуживаем 12 млн. клиентов в 27 странах. Ежедневно поставляя безопасную, надежную и доступную электроэнергию, мы улучшаем жизнь более 100 млн. людей. Наша основная задача – предлагать и реализовать оптимальные инфраструктурные решения в энергетике, которые позволят поддерживать устойчивое экономическое, социальное и экологическое развитие современного общества.

Отдельно хочу остановиться на экологических аспектах нашей деятельности. В настоящее время AES производит электроэнергию из различных источников. Доля природного газа составляет 36%, угля – 36%, а доля возобновляемой энергетики неуклонно растет и в настоящее время достигает 23%. Основой экологического управления в нашей компании являются 4 принципа. Выполнять все требования местного экологического законодательства, а также финансовых институтов. Выполнять все корпоративные экологические стандарты. При принятии решений учитывать широкий спектр факторов, включая влияние на экологию и качество жизни людей. И четвертое – добиваться постоянного улучшения экологических показателей на каждом предприятии AES.

В Казахстане корпорация AES начала осуществлять свою деятельность в 1996 году. И в настоящий момент наши активы в Казахстане представлены двумя ТЭЦ (Усть-Каменогорская и Согринская), двумя ГЭС (Усть-Каменогорская и Шульбинская), находящимися в концессии до 2017 года. Мы также управляем тепловыми сетями в городе Усть-Каменогорск. В течение 16 лет мы инвестировали около 150 млн. долларов в наши активы в Восточном Казахстане и планируем продолжать свои инвестиционную деятельность в этой стране.

Реализация в этом году двух крупных проектов – строительство вентиляторной градирни на Усть-Каменогорской ТЭЦ и установка новой турбины на Согринской ТЭЦ – является фактическим подтверждением масштабной инвестиционной программы компании AES. Ввод новой градирни на Усть-Каменогорской ТЭЦ стоимостью в 2,5 млрд. тенге будет способствовать водосбережению, а также улучшит экологическую обстановку в бассейне рек Ульба и Иртыш, поскольку сброс технической воды снизится примерно на 48%. Градирня позволит Усть-Каменогорской ТЭЦ также увеличить выработку электроэнергии на 145 млн. КВт/ч в год. Стоимость проекта по установке нового турбоагрегата мощностью 50 мегаватт на Согринской ТЭЦ составила свыше 3,8 млрд. тенге. Новая турбина высокотехнологична, оснащена автоматизированными системами управления и современной микропроцессорной системой защиты и вибромониторинга. Установка турбины увеличит цикл межремонтного периода с 4 лет до 5. Современное воздушное охлаждение генератора обеспечит высокий уровень пожарной безопасности. Проект этот включен в региональную карту индустриализации Республики Казахстан и даст увеличение выработки электроэнергии на 150 млн. КВт/ч в год.

Реализация данных проектов – это серьезный шаг к снижению дефицита электроэнергии в регионе и увеличению надежности энергосистемы Казахстана. Это также вклад в устойчивое развитие экономики области, т.к. без надежного электроснабжения невозможно развитие современного производства. Мы понимаем, что наш вклад в местное сообщество не может ограничиться только надежной поставкой тепла и электроэнергии, поэтому мы стремимся к достижению позитивных и долгосрочных улучшений в жизни людей, которые нас окружают.

Группа компаний AES в Казахстане обращает серьезное внимание на вопросы корпоративной социальной ответственности. Предприятия AES оказывают постоянную помощь медицинским учреждениям, школам и детским домам Восточно-Казахстанской области. Так, в январе 2011 года состоялось торжественное открытие современного ожогового центра при больнице скорой помощи в Усть-Каменогорске. В рамках программы «Путь к успеху» совместно с фондом «Евразия» осуществляется проект в Шульбинском детском доме. Целью данной программы является предоставление детям-сиротам возможности успешно адаптироваться и интегрироваться в обществе после их выхода из детского дома. Также одним из крупных наших проектов с текущего года является покупка и капитальный ремонт здания детского сада в городе Семей на 160 мест и полное оснащение этого детского сада оборудованием и мебелью. В данный проект вложено свыше 200 млн. тенге. Доброй традицией стала также помощь ветеранам Великой Отечественной войны, а также пожилым людям. Мне очень приятно отметить, что в Астане на базе Евразийского национального университета с участием AES, USAID и фонда «Евразия» была создана новая магистерская программа по специальности «Управление и инжиниринг в сфере охраны окружающей среды». Университету была передана в дар современная лаборатория.

Устойчивое развитие компании невозможно без сплоченного и профессионального коллектива. На нашем предприятии действует корпоративный центр обучения сотрудников, который доступен всем нашим работникам. В этом центре существует специальная программа работы с молодыми специалистами AES, которая называется Just Energy. 99% сотрудников группы компаний AES в Казахстане являются местными специалистами, доля иностранных составляет менее 1%.

Одним из индикаторов здоровой атмосферы в коллективе является активное участие наших сотрудников в различных благотворительных акциях. Например, в сентябре сотрудники компании AES поддержали акцию «Подари надежду на жизнь» и сдали кровь в Восточно- Казахстанском Центре крови. Сотрудники также участвовали в сборе вещей для передачи малообеспеченным семьям. Проводят занятия по технике безопасности для работников других предприятий города. Подобные акции активно поддерживаются, и руководство AES оказывает всевозможную помощь в их реализации.

В завершении мне бы хотелось отметить, что устойчивое развитие любого сектора экономики и устойчивая работа любой компании невозможна без ясного и стабильного государственного регулирования. Инвестиции требуют предсказуемой бизнес-среды, поэтому я очень надеюсь, что Министерство индустрии и новых технологий Республики Казахстан учтет мнение инвесторов при разработке новых правил регулирования рынка электроэнергии и мощности в 2016 году. Мы со своей стороны готовы к диалогу с государственными органами страны по созданию ясных и транспарентных правил в электроэнергетической отрасли Казахстана. Спасибо.

Фадеев Валерий, Генеральный директор медиахолдинга «Эксперт», модератор:
Я правильно понял, что у вас 4 большие станции и вы инвестировали 150 млн. долларов за эти годы?

Майкл Центер, Вице- президент Корпорации AES по СНГ:
Да, у нас 2 ТЭЦ.

Фадеев Валерий, Генеральный директор медиахолдинга «Эксперт», модератор:
И 2 гидростанции?

Майкл Центер, Вице-президент Корпорации AES по СНГ:
Да.

Фадеев Валерий, Генеральный директор медиахолдинга «Эксперт», модератор:
Вы говорите о том, что интересы инвесторов должны учитываться. Я понимаю, 150 млн. долларов при 4 станциях – это не очень много. Вы планируете еще какие-то серьезные инвестиции делать в Казахстане?

Майкл Центер, Вице-президент Корпорации AES по СНГ:
Естественно, планируем. Как вы знаете, мы это делали последние годы. И также сейчас в рамках нововведений в закон об энергетике есть требования по инвестициям, которые мы, конечно, собираемся исполнять.

Ертлесова Жаннат, Председатель Управляющего совета ОЮЛ «Ассоциация налогоплательщиков Казахстана», модератор:
Хотелось бы, чтобы вы без требований, сами.

Майкл Центер, Вице-президент Корпорации AES по СНГ:
Как я уже заметил, в первую очередь мы без требования, сами.

Ертлесова Жаннат, Председатель Управляющего совета ОЮЛ «Ассоциация налогоплательщиков Казахстана», модератор:
Спасибо. Пожалуйста, Альберт.

Рау Альберт, Первый Вице-Министр индустрии и новых технологий Республики Казахстан:
Как без закона, это непонятно. То есть все годы мы сдерживали развитие энергетики тарифами. Мы бы сами работали в одно время, поэтому у нас не было реальной возможности. За счет инвестиционной составляющей, начиная с 2009 года, мы уже больше тысячи мегаватт нарастили. Это с каждым годом эта сумма инвестиций увеличивается. Поэтому когда появилась, скажем, нормативно-законодательная основа, которая сейчас в законе закреплена, вот это появилась возможность. А как можно ограничивать генерацию в тарифе и требовать вложения. С чего, извините? А то, что в новом законе по мощности, это, конечно, уже теперь в законодательном поле, в смысле, в парламенте мы можем подискутировать. Спасибо.

Ертлесова Жаннат, Председатель Управляющего совета ОЮЛ «Ассоциация налогоплательщиков Казахстана», модератор:
С прибыли тоже вкладывать. Спасибо вам большое. Это наши старые споры с Альбертом Павловичем. Если нет вопросов, уважаемые друзья, у нас закончилась пленарная сессия. Я вас всех очень прошу остаться здесь на 10 минут. У нас сейчас будет награждение лауреатов или там победителей нашего рейтинга. Пожалуйста. Всем спасибо огромное.

Мамажанов Адиль, Генеральный директор ТОО «Рейтинговое Агентство «Эксперт РА Казахстан»:
Меня зовут Адиль Мамажанов. Я генеральный директор «Эксперт РА Казахстан». И поможет мне провести церемонию награждения Генеральный директор «Эксперт РА» Дмитрий Эдуардович Гришанков. Мы награждаем компании по результатам нашего рейтинга вот уже четвертый год. И второй год подряд лидером национальной экономики, первое место в рейтинге «Эксперт-100- Казахстан» занимает Фонд национального благосостояния «Самрук-Қазына». Диплом получает Бишимбаев Куандык Валиханович, заместитель Председателя Правления АО «Фонд национального благосостояния «Самрук-Қазына».

По итогам рейтинга самой эффективной компанией в пищевой промышленности, которая попала в рейтинг является «Эфес Караганда». Награду получает Каскеев Чингиз Кавкенович. «Эфес Караганда» демонстрирует самые высокие показатели рентабельности среди компаний пищевой промышленности нашего рейтинга.

Награду «Самый эффективный банк Казахстана» получает «Народный Банк Казахстана». И для вручения награды приглашается Шаяхметова Умут Болатхановна, Председатель правления банка. «Народный Банк» стабильно показывает самые высокие показатели рентабельности среди системообразующих банков страны, что является свидетельством высокого профессионализма сотрудников банка.

Следующим победителем тоже банк «Казкоммерцбанк». И награждается за высокий уровень социальной ответственности. Приглашается Кравченко Альфия Керимовна, замдиректора Акмолинского филиала. «Казкоммерцбанк» на протяжении многих лет осуществляет ряд социально значимых проектов. Оснащение дорогостоящим оборудованием роддомов, поддержка театров, проекты по поддержке развития культуры.

За вклад в инновационное развитие Казахстана награждается АО «Казахтелеком». Приглашается Есекеев Куанышбек Бахытбекович, Председатель Правления АО «Казахтелеком». Лидер, в частности, в области сервиса, готовится к внедрению мобильной связи четвертого поколения.

И наконец, за стремление к устойчивому развитию награждается компания ENRC. И приглашается главный исполнительный директор Вулис Феликс. Компания ведет системную работу по интеграции принципов устойчивого развития в деятельность компании. Они проводят мероприятия в рамках устойчивого развития.

Также награду получили 2 компании, но, к сожалению, они не смогли прислать своего представителя. Это компания Kcell – лидер отрасли связи. А также компания АО «Эл Джи Электроникс Алмати Казахстан» за вклад в диверсификацию экономики Казахстана. Эта компания в 1998 году запустила завод по сборке телевизоров, а в 2011 году была открыта линия для производства печатных план электронных, аналогов которых нет на территории СНГ.

Большое всем спасибо. Сейчас я вас приглашаю в зал для обеда. Всем спасибо и до свидания.

Секция 1 «Обеспечение финансовой устойчивости: привлечение капитала и управление рисками»

Мамажанов Адиль, генеральный директор ТОО «Эксперт РА Казахстан», модератор: Добрый день, дамы и господа! В первую очередь хочу поблагодарить, что вы посетили IV Экономический форум «Эксперт-100-Казахстан». Надеюсь, вам понравилась панельная дискуссия, которая получилась содержательной. Тема устойчивого развития очень актуальная и для мира, и для Казахстана. Мы 3 года подряд проводили секцию, посвященную финансам, и пришли к выводу, что больше всего надо делать упор на тех направлениях финансового сектора и источниках финансирования казахстанского бизнеса, потенциал которых сейчас задействован недостаточно. Хотелось бы подробнее осветить тему привлечения средств фондами прямых инвестиций, которая связана с устойчивым развитием национального бизнеса.

Мы, как рейтинговое агентство, проводим анализ целого ряда компаний, и мы далеко не всегда видим действительно правильную и грамотную политику привлечения средств из фондирования. Казахстанские компании уже «протоптали» дорогу в банки – это традиционное финансирование, к которому они прибегают. Всего около 100 компаний находятся в списке Казахстанской фондовой биржи, не более десятка компаний котируются на западных площадках и привлекают средства на публичных рынках капитала и, как оказалось, еще меньше компаний сотрудничают с фондами прямых инвестиций. Несмотря на то, что инфраструктура и сами фонды существуют в Казахстане уже не первый год – создан по инициативе государства фонд фондов «Казына Капитал Менеджмент» и действуют частные фонды прямых инвестиций, не все казахстанские компании до конца понимают или готовы к такому виду сотрудничества с фондами. Причины здесь могут быть разные, но в любом случае вопрос финансовой устойчивости в Казахстане стоит очень остро. Многие компании используют сильное кредитное плечо, и в нынешних условиях, когда объем кредитования со стороны банков второго уровня не так высок, как хотелось бы, а бизнесу нужно расти и развиваться дальше, в условиях высокой долговой нагрузки в каких-то перспективных проектах необходимо рассматривать такие средства фондирования, которые будут снижать долговую нагрузку или не увеличивать.

Погодные условия не позволили сегодня приехать в Астану Кукенову Талгату и рассказать о фонде Aureos Central Asia Fund. Не смог присутствовать и Кудабаев Ермек из компании Chagala group. Но я попробую немного заменить Ермека. Мы, как рейтинговое агентство, работали с Chagala group, мы оценивали один из главных активов этой группы – компанию «Каспий-Лимитед». Компания занимается управлением недвижимостью – это гостиничные комплексы в нефтеносном западном регионе Казахстана. Чем эта компания отличается от большинства казахстанских компаний, с которыми нам приходится иметь дело? У них грамотный подход к фондированию. Компания в 2007 году вышла на IPO на Лондонской бирже и успешно привлекла средства для своего дальнейшего развития. Акции компании до сих пор котируются, достаточно успешно, европейские инвесторы с удовольствием инвестируют в эту компанию. Компания использует традиционные виды финансирования – это банковское финансирование, они разместили облигации, 2-3 месяца назад было объявлено о создании СП с фондом ADM Central Asia, который входит в группу Казына Капитал Менеджмент. Такой широкий спектр инструментов финансирования, которые использует компания, заслуживает обсуждения и анализа. Почему таких компаний у нас в Казахстане немного и как сделать так, чтобы как можно большее количество компаний имело возможность без каких-либо кардинальных изменений пользоваться всеми теми инструментами финансирования, которые на сегодняшний день представлены на казахстанском рынке и на зарубежном.

Слово Борисбию. Расскажите, пожалуйста, немного о том, какова динамика сделок с фондами прямых инвестиций у фонда «Казына Капитал Менеджмент»? Чем отличается сделка ADM с Chagala group от классических сделок?

Жангуразов Борисбий, Председатель Правления АО «Казына Капитал Менеджмент»:
Спасибо большое за приглашение и за возможность выступить. Сделаю небольшой обзор по рынку прямых инвестиций в Казахстане. Фонды прямых инвестиций начали работать в Казахстане с 1990-х годов сразу после обретения Казахстаном независимости. Первыми на рынок пришли фонды Eagle Venture, организованный Европейским банком реконструкции и развития, и фонд страховой компании AIG – AIG Silk Road. Это были два первых фонда. Они были созданы с небольшой капитализацией порядка 60-70 млн долларов. Они полностью освоили весь капитал и распродали активы. То есть компании, которые они профинансировали, сейчас всем известны: фармацевтическая компания Ромат, Усть-Каменогорская птицефабрика, пивоваренная компания «Эфес», макаронная фабрика «Султан». Эти компании получили финансирование от фондов, что позволило им выйти на новый виток развития. И сейчас эти компании хорошо себя чувствуют и с экономической, и с финансовой точки зрения.

Казына Капитал Менеджмент была создана в 2007 году перед кризисом. За это время мы создали порядка 12 фондов прямых инвестиций совместно с соинвесторами институциональными, такими, как Европейский Банк реконструкции и развития, Международная финансовая корпорация и другими инвесторами из различных уголков мира. Нужно сказать, что 2008-2010 гг. были для Казахстана экономически сложными. Можно вспомнить и девальвацию тенге, которая произошла в 2009 году, и ожидания по дальнейшей девальвации тенге, все инвесторы, включая Фонды прямых инвестиций, были немного обеспокоены этой ситуацией и не спешили вкладываться в проекты, что, наверное, на тот момент было абсолютно оправдано, потому что компании в 2008-2009 гг. стоили еще дорого, но показатели у них уже начали значительно ухудшаться. Поэтому одним из недостатков с точки зрения Правительства были низкие темпы освоения средств фондами. Естественно, нет худа без добра. То есть деньги не не были инвестированы и соответственно не были потеряны.

Сейчас наблюдается сильное оживление рынка по слияниям и поглощения. По состоянию на конец октября 2012 года фонды профинансировали уже 10 проектов в Казахстане, в то время как в апреле наши фонды профинансировали всего 3 сделки. Сейчас уже фонды профинансировали 10 компаний на сумму 192 млн долларов, в апреле сумма инвестиций не превышала 70 млн долларов. То есть портфель фондов растет достаточно быстро. В следующем году мы намереваемся профинансировать еще 5-7 сделок, сумма портфеля вырастет. В целом, сектора, в которые инвестируют фонды – это совершенно различные сектора. Из 192 млн долларов 100 млн долларов вложено в энергетический сектор, который сейчас является интересным направлением, есть конкурентное законодательство сейчас по тарифам, тарифы растут, поэтому энергетика является одним из приоритетных секторов. Следует отметить, что износ основных средств в данном секторе очень высок. Также для фондов очень интересен сектор транспортной логистики. Один из фондов, который входит в нашу группу, недавно закрыл сделку по транспортной компании «Олжа», это компания, которая сдает в аренду, в операционный лизинг железнодорожные вагоны. Компания обладает парком порядка 1100 вагонов и намерена наращивать его.

В целом могу сказать, что оживление идет и я думаю, что в ближайшее время Фонд фондов, как инструмент Правительства по привлечению иностранных инвестиций в экономику, оправдает себя и докажет свою жизнеспособность.

Мамажанов Адиль, генеральный директор ТОО «Эксперт РА Казахстан», модератор:
Спасибо, Борисбий. У меня вопрос к Аскару Сембину. Аскар имеет очень большой опыт работы и в Фондах прямых инвестиций, и в финансовой сфере. Скажите, какое отношение вы имеете к этой сделке? В каком состоянии компании приходят в фонд? Насколько они готовы к тем условиям, которые им предъявляют фонды для заключения сделки?

Сембин Аскар, Советник Председателя Правления АО «Казына Капитал Менеджмент»:
Спасибо за предоставленную возможность. Мы пытаемся достигнуть двух задач. Первая – это конкретные кейсы. Но с другой стороны, базируясь на кейсах в партнерстве с иностранными компаниями, мы учимся и выстраиваем свою модель как должно все работать.

Если говорить о подходах, то в сделке с «Олжа» мы использовали относительно открытую архитектуру. До определенного момента одни Фонды прямых инвестиций могут быть очень закрытыми (все решения принимаются самостоятельно, не используются внешние оценки). В нашем случае получилось так, что нашей задачей стало привлечь лучших иностранных специалистов, которые работают в фонде и мы решили, что у нас будут две группы – Origination team и Execution team (последняя находится в Гонконге). Таким образом, мы снижаем риск, потому что с госинвестициями что в Казахстане, что в Китае большой контроль и всегда есть сомнения относительно профессиональности управляющих. Хотя мы знаем, что проблемой в этом секторе является частая смена людей. Именно поэтому на первом этапе мы сделали Origination team. Они справились со своей работой и передали ее Execution team. Так мы сбалансировали риски и дали свет более открытой архитектуре.

Сегодня мы делаем следующий шаг. Мы еще больше дадим открытой архитектуре ключевые позиции, станем больше привлекать специалистов по deal-сорсингу, работать более активно с консультационными компаниями и становиться ближе к клиенту. Шаг быть ближе к клиентам означает, что мы хотим использовать потенциал казахстанских компаний преимущественно с международным опытом и подготовить казахстанские компании на начальном этапе к Private Equity. В Казахстане этот этап трансформации не достиг понимания. Крупный бизнес в своем понимании может быть инфантильным: он готов продать свой бизнес и взяться за другой, развивать старт-ап. Но мы видим, что у него не хватает компетенции, он начинает терять преимущества, компания растет в соответствии с рынком, но менеджмент, в особенности собственник, начинают играть отрицательную роль, не давая развиваться и не давая публичности.

Поэтому сейчас наша стратегия – как можно больше работать с клиентами на первоначальных стадиях, готовить компанию к Private Equity. И вот тогда сам Private Equity будет уже полегче.

Мамажанов Адиль, генеральный директор ТОО «Эксперт РА Казахстан», модератор:
То есть вы имеете в виду, что вы в какой-то степени оказываете консалтинг для компаний?

Сембин Аскар, Советник Председателя Правления АО «Казына Капитал Менеджмент»:
Да, этот консалтинг необходим. Но у нас за консалтинговыми услугами сразу идут инвестиции. Ты выполняешь 10 требований и появляется возможность в тебя инвестировать. Вероятность такая при этом раскладе гораздо выше и экономится время и средства компаний. Мы надеемся, что на данном этапе это повысит доступ казахстанских компаний к Private Equity. Основное отличие – не вход в компанию. Азиатская модель другая. Ты приходишь сначала на гонконгскую биржу, полностью описываешь проект, получаешь согласование, подписываешь документы и потом делаешь вход в компанию. А не так – вошел в компанию и через 2 года сидишь и думаешь, как ты из нее будешь выходить. У Private Equity жестко ограниченный срок – не более 5-7 лет ты должен находиться в компании. А если ты не знаешь, как выйти из компании, то зачем ты туда заходил? Вот эта, возможно, менталитетная составляющая сильно влияет.

Мамажанов Адиль, генеральный директор ТОО «Эксперт РА Казахстан», модератор:
У меня появился уточняющий вопрос. В Гонконге надо сначала пройти листинг и только потом идти в фонд. Означает ли это, что там одинаковые требования к организации бизнес-процессов, корпоративного управления, риск-менеджмента? Есть ли существенная разница между требованиями там, вашими требованиями и требованиями KASE? Где жестче требования? В чем разница?

Сембин Аскар, Советник Председателя Правления АО «Казына Капитал Менеджмент»:
По Гонконгу – у нас точно нет различий, потому что у нас первый выход – это Гонконг. Там азиатский взгляд. Они идут от частного к общему. Большинство казахстанский компаний структурно не готовы выходить на Гонконг, потому что он обслуживает китайские и азиатские компании, которые узкопрофилированные. В Казахстане сложно найти сугубо профилированные компании. В холдинге 1 компании приходится заниматься 2-3 делами. И это не ложится на китайский стандарт. Ты должен четко соответствовать им. И там никто на тебя время не тратит, там таких компаний 10-15 в очереди. Это индустрия.

Если говорить о KASE, то мы рассматриваем одну сделку с потенциальным выходом на KASE. Там другие требования, капитализация и ликвидность другие, много неясностей. Может быть, выход КазТрансОйла с IPO позволит более уверенно к бирже присматриваться. Но это хорошая возможность для небольших компаний. Мне кажется, KCM стоит посмотреть на небольшие компании сейчас, пусть будет по деньгам в абсолютных числах не такие значимые цифры, но доходность там на 1 доллар выше, что на нашем зарождающемся рынке может оказаться важным. Такие компании нужны, чтобы выводить их на KASE и сформировать лояльность к Private Equity.

Мамажанов Адиль, генеральный директор ТОО «Эксперт РА Казахстан», модератор:
Chagala group – это исключение? Компания уже достаточно зрелой пришла к сделке с фондом прямых инвестиций. С точки зрения стороннего наблюдателя, никаких кардинальных изменений в бизнесе компании производить не пришлось. Она в листинге на лучших позициях в Лондоне, в компании иностранный менеджмент, корпоративное управление. Основная масса ваших потенциальных клиентов, которые могут прийти в Фонды прямых инвестиций, для них Фонд прямых инвестиций – какой этап? Это этап подготовки выхода на рынок ценных бумаг или как у Chagala group – один из инструментов финансирования?

Жангуразов Борисбий, Председатель Правления АО «Казына Капитал Менеджмент»:
Про Chagala group могу поделиться информацией по сделке, это открытая информация. Chagala group управляет рядом гостиниц, строит и управляет новым для Казахстана сегментом – зданиями service departments, дом со стандартными квартирами и мебелью, которые сдаются в аренду крупным корпоративным клиентам – нефтяным компаниям. Когда Фонд начал смотреть на компанию, она была уже листинговая, листинговалась на Лондонской бирже. У компании были деньги, но были определенные проблемы, связанные с экономическим кризисом. В целом, для Фонда было ценным то, что менеджмент компании был очень опытный, профессиональный, открытый и мы видели, что менеджмент компании способен при адекватной капитализации вывести компанию на новый уровень.

Вместе с тем для фондов есть определенные ограничения. Они не могут инвестировать с компании, которые уже листингуются: если купить какую-то долю в такой компании, то естественно, никакого офсайда не будет, потому что компания уже стоит достаточно дорого. Был применен уникальный и новый инструмент для Казахстана точно: было создано совместное предприятие между Фондом и Chagala group, которое будет рассматривать сделки по приобретению уже существующей недвижимости, которая находится в стрессе или управляется плохо в силу разных причин. Менеджмент Chagala group будет участвовать в том, чтобы апгрейдить эту недвижимость или приводить ее в порядок. Затем уже будет реализация, после которой Chagala group и Фонд получат прибыль. То есть вот это новая модель совместного предприятия, которая была использована. Сейчас есть договоренность по одному объекту практически. Это объект коммерческой недвижимости, по которому будет после приобретения сделан апгрейд, и он будет стоить дороже. Поэтому Фонд уверен, что менеджмент Chagala group с этим справится. Я лично был и видел, как управляются Chagala group объекты Атырау. Это пример для подражания нашим компаниям. В Алматы так управляются бизнес-центры класса «А».

Этот пример показывает, что Фонды прямых инвестиций очень гибкие с точки зрения предоставления различных инструментов финансирования. Практически любая компания, если она верит в свои силы и если понимает, что менеджмент может управлять большим количеством средств и ресурсов, то любая компания может построить диалог с Фондом, привлечь инвесторов, выйти на новый уровень развития и повысив таким образом свою капитализацию и стоимость, принося таким образом дополнительную прибыль своим акционерам. В Казахстане много компаний, но они недооценены по вполне объективным причинам: они управляются хуже, чем на Западе, хуже бизнес-процессы, корпоративное управление, и т.д. Все это объективная реальность, которую можно исправить, если привлечь опытного инвестора. Опытный инвестор всегда может подсказать, помочь деньгами, опытом, связями и вывести компанию на новый уровень.

Мамажанов Адиль, генеральный директор ТОО «Эксперт РА Казахстан», модератор:
Всегда стоит дилемма – куда идти за финансированием. В первую очередь, это банковское финансирование, для более крупных компаний – рынок ценных бумаг. Аскар, у вас есть опыт работы в Банке развития Казахстана. Скажите, какая разница между требованиями банков к заемщикам и требованиями фондов прямых инвестиций, в чем разница подходов в оценке кому давать деньги, а кому нет?

Сембин Аскар, Советник Председателя Правления АО «Казына Капитал Менеджмент»:
Эти два инструмента должны идти рука об руку. Должна быть клиентоориентированность и при этом, конечно, управление рисками. Что происходило в Казахстане в последнее время? ФНБ «Самрук-Қазына» – это большой Private Equity институт. Он зашел в долю даже коммерческих банков. Это Private Equity сделка, просто она была применена в условиях кризиса. Мы говорим о том, что это необходимо делать заранее. Если это делается заранее, все участники процесса активно взаимодействуют, т.е. где-то идут инструменты страхования, где-то – управление рисками. Все направлено на один конкретный результат. Как его выстроить?

Сколько бы не говорили о банковской ставке, она чуть больше, чуть меньше. Весь бизнес свой доход отдает, по сути, банку, если он не делает двух вещей – инновационных и венчурных. Работая с Китаем и в Корее, например, такой подход, что все пытаются искать дополнительную доходность в Азии на базе уже существующих стабильных компаний. Это всегда риск и если доходность не получена, то это не смертельно для компании. Но возможность новых идей и старт-апов верчуров поднимает эту доходность и позволяет получить дополнительный капитал. Посередине между двумя процессами, т.е. есть еще инновационный подход, лежит Private Equity, который ориентирован больше на системные изменения в отрасли, повышения доходности на 20-25% за счет того, что рынок меняется.

Пример, Chagala group. Компания уже листинговая в Лондоне. Но ликвидности в Лондоне не было, она была здесь. Такое же бывает оказывается. Ну и хорошо! Компания более менее проверенная, потому что она листинговалась уже, у нее какие-то стандарты точно лучше, чем у компаний, которые не листинговались. Соответственно можно войти. И это тренд последних лет. Много казахстанских компаний, которые вышли на листинг и нуждались в небольшой ликвидности здесь. И им можно было дать такую возможность. И после восстановления одного из финансовых рынков выйти и сделать exit там, заработать. Это и означает инновации и свежий взгляд, он всегда есть. Банкинг – традиционный базис, который позволяет ежедневно получать какую-то доходность, но в выигрыше от этого не будешь. Это всем доступно и приблизительно одинаково. Выиграть можно на 2 системных изменениях: изменениях на рынке, здесь Private Equity – сильный игрок, и инновациях и новых идеях, где получается большая доходность.

Мамажанов Адиль, генеральный директор ТОО «Эксперт РА Казахстан», модератор:
Один из ваших тезисов – банки и Фонды прямых инвестиций должны идти рядом и быть клиентоориентированными для казахстанских компаний. Хочу переадресовать этот вопрос Садырову Шухрату, Заместителю Председателя Правления «Сбербанк». Как вы относитесь к этому утверждению? Готовы ли банки на сегодняшний день работать в тандеме?

Садыров Шухрат, Заместитель Председателя Правления ДБ АО «Сбербанк»:
Спасибо большое за организацию такого рода площадки, где можно пообсуждать и освежить те идеи, которые витают на рынке. Не удивлен комментариям, которые дал Аскар Сембин. Более того, у меня записан тот же самый тезис: банки и Private Equity – это взаимодополняющие вещи. Нынешний посткризисный период, который мы переживаем сейчас, подталкивает нас к более активному использованию инструмента Private Equity. Поскольку компания Chagala group листинговая, там иностранный менеджмент, с точки зрения корпоративного управления это больше исключение из правил для нашей банковской системы. Если говорить о среднестатистическом клиенте в банковской системе, у нас не так много сильных предпринимателей, которые сами себя создали и реализовали проект от начала и до конца. Но идей у них всегда достаточно. У банка всегда есть проблема с их бизнес-структурами: их идеи идут гораздо быстрее их финансовых возможностей с точки зрения реализации. Банк – более сложная структура, чем Private Equity. Для нас гораздо сложнее найти общий язык с предпринимателем. Мы говорим: хотелось, чтобы ваша доля участия в этом проекте была гораздо выше, чем та, что вы предлагаете. Порой предприниматель приходит с супер идеей, но понятно, что банк не может взять на себя все риски. В этой ситуации мы сподвигаем их работать с институтами Private Equity.

Мы считаем, что Private Equity в Казахстане уже достаточное количество. С ADM Capital мы работаем по некоторым проектам. Это позволяет предпринимателям не потерять ключевой контроль, к чему наши бизнесмены относятся достаточно болезненно. Если вы посмотрите на структуру бизнеса в Казахстане, то в большинстве случае это монособственники, редко, когда у на 3-5 акционеров. Они к вопросу собственности относятся достаточно трепетно. Наличие Private Equity, когда она заходит в размере 20-25% в капитал, не претендуя на операционную деятельность, более, как финансовый эффективный надзиратель, для банка это обеспечивается больший комфорт. Если мы, грубо говоря, если в какой-то компании присутствует Private Equity, есть правильная институционализация с точки зрения финансовой дисциплины, планирования и бюджетирования. Кризис показал, что многие проекты могут быть интересными, но в силу кривой финансовой составляющей (когда берут короткие деньги и вкладывают в длинные проекты), происходит кризис в большей степени финансового характера, чем производственного или операционного.

Поэтому подчеркну, для банков работа с Private Equity – перспективное и интересное направление. Оно набирает обороты. На мой взгляд, происходит психологический шифт у предпринимателей в силу имеющихся кейсов задумывают, почему бы не поработать с Private Equity? Это позитивный шаг. Такого рода площадки, как ваша, позволяет довести информацию до предпринимательского сектора и прививает мнение, что работать с Private Equity – это совершенно нормально.

Во многих случаях до сих пор у нас предприниматели не хотят терять контроль над бизнесом и договариваться с Private Equity об обратном выкупе. Когда Private Equity заходит на 2-3 года, пока компания испытывает некий дистресс, с тоски зрения раскрутки бизнеса и т.д., в 2-3-летней перспективе, когда компания становится на ноги, после этого вопрос наличия инвестора не столь критичен, компания становится самодостаточной. Такая точечная инъекция безусловно будет положительным фактором. До 2007 года легкое западное фондирование заменило Private Equity в Казахстане, потому что банки стали вести себя как Private Equity в Казахстане, входя в старт-ап проекты. Начался кризис и проблемы с внешним фондированием и проблемы в банковском секторе, связанные со старт-аповским характером проектов. После кризиса банки гораздо более осторожно относятся к этому. Но этот вакуум должен теперь быть занят новыми игроками в лице Private Equity.

Мамажанов Адиль, генеральный директор ТОО «Эксперт РА Казахстан», модератор:
Неоднократно прозвучала мысль о том, что не все казахстанские компании в силу уровня своего развития и готовности рассматривают фонды прямых инвестиций как инструмент привлечения инвестиций. Таких компаний у нас в Казахстане много. От кого должна идти инициатива о таких сделках, если компания даже не догадывается о существовании фондов прямых инвестиций или у нее есть предубеждения о фондах прямых инвестиций? Может ли банк предложить инициативу по сотрудничеству с фондом прямых инвестиций или фонд, говорить о том, что можно сделать сделку частично с банком? Есть ли какие-то примеры такого взаимодействия?

Садыров Шухрат, Заместитель Председателя Правления ДБ АО «Сбербанк»:
Примеры есть. Я не могу озвучивать эти компании. Но так и происходит. К нам приходит компания и говорит, что она хочет расширить свое производство, есть контракты. Но мы видим, что компания перегружена долгами и капитала практически не имеет. Мы говорим, что мы готовы поддержать вас, но вы должны вкладывать свои деньги. Если их нет, то мы рекомендуем обратиться в Private Equity фонды. И когда предприниматели готовы, то это всегда trade off. Тут стоит вопрос: хочу ли я иметь свой пирог, не вкусный, но свой, либо пусть у меня будет кусочек, но вкусный кусочек. Это trade off для любого бизнеса и предпринимателя. Либо он идет в партнерстве с Private Equity, теряя часть контроля, поскольку появляется какая-то дисциплина, либо нет.

Почему мы заинтересованы в Private Equity? Обеспечивается финансовая дисциплина. Мы знаем, что с этим предпринимателем сюрпризов не будет, когда он не успел завершить один проект, как взялся за другой. Наличие квалифицированного инвестора в лице Private Equity позволяет немного утихомирить излишнюю активность бизнесменов, которые в недостаточной степени могут оценить свои финансовые возможности. Но ставить четко водораздел, что банки или предприниматели должны это инициировать, не стоит.

Мы, как банк, часто предлагаем клиентам вопрос сотрудничества с Private Equity. Мы могли бы просто сказать, что мы вас не можем профинансировать, но мы предлагаем попробовать договориться с фондами. После этого у нас начинается взаимодействие. Как правило, мы ведем переговоры на троих сразу: Private Equity, клиент и мы. Я бы сказал, что это пока неявная тенденция. Сейчас предприниматели разноплановые, которые задумывается о Private Equity. Это не только листинговые компании, у которых западный и квалифицированный менеджмент, как Chagala group, но и средние и небольшие компании.

Private Equity, которые сейчас есть, больше нацелены на средний и крупный бизнес, к сожалению. Они пока не готовы заходить в проекты до 10-15 млн долларов. Это уже существующие проекты, не связанные в большой степени с инновациями, простые по своей природе: недвижимость, управление недвижимостью, спецоборудование и оказание спецуслуг, контракты в качестве подрядчиков или субподрядчиков в каких-то крупных проектах. Это такие достаточно простые проекты, которые легко считаются.

Самое главное: 1) готов ли предприниматель отдать часть контроля; 2) готов ли бизнесмен понести убытки. Самое тяжелое – это договориться об оценке компании. Для предпринимателя, в какой бы ситуации он не находился, стоимость компании значительно выше, чем видит ее банк или Private Equity. Это всегда вопрос trade off для бизнесмена.

Сембин Аскар, Советник Председателя Правления АО «Казына Капитал Менеджмент»:
Я бы хотел добавить, что мы работаем вместе. У «Сбербанка» есть «Тройка-диалог». Мы обсуждаем с ними сделки. Нам гораздо выгоднее, чтобы компания, прежде чем прийти в Private Equity, решила все вопросы. Мы много времени тратим на то, чтобы все выстроить, но за это денег не берем, а потом предприниматель говорит, что не будет участвовать в Private Equity.

Недавно Centras устраивал обсуждение, на котором прозвучал вопрос - менеджер и собственник – это прораб или стратег? Сейчас так складывается ситуация, что у многих компаний на уровне стратегии нужно будет сразу же правильно финансовую архитектуру рассматривать. У нас банковский сектор ушел вперед. В Азии есть биржа региональных и мировых представительств. Там очень квалифицированный сервис и легче работать. В Казахстане все чуть-чуть однобоко. Из-за этого возникают проблемы.

У каждого фонда своя стратегия. Мы ближе подходим к стандарту, но для нас exit должен быть понятным. Если малопонятен exit, то будет очень низкий valuation. Это тот самый trade off. Нужно находить этот баланс с банками и подходами. Здесь кроется ключевой момент: ближе к клиенту можно стать, если каждый фонд прямых инвестиций самостоятельно находит клиента, или так, как мы выстроили в «Казына Капитал Менеджмент» взаимодействие с экспертом.

Мы работаем с профессиональными журналистами. Есть периодичность информирования, как развивается Private Equity, мы делаем круглые столы. Для бизнеса более понятно, если ты оповещаешь о тех событиях, которые происходят. Эта более долгосрочная и постоянная стратегия сегодня уже приносит результаты. Уже есть компании в Private Equity и сделаны первые инвестиции. Мы уже выходим на следующий этап. Мы пытаемся повысить эффективность и качество. Мы хотим сделать более серьезным страхование, нам нужно профессиональное valuation, потому что компания, которая хочет сделать заход, готова сказать, что угодно. Тут палка о 2 концах: погонишься за краткосрочной прибылью, будешь идти на поводу у клиента и сиюминутной выгоды, у тебя будет плохой клиент; если совместно понимать долгосрочную цель, базироваться более профессионально, тогда мы будем иметь более стабильные и успешные компании, разделим с ними успех. Вот это важное стратегическое понимание горизонта дистанции, по которому каждый работает.

Мамажанов Адиль, генеральный директор ТОО «Эксперт РА Казахстан», модератор:
Вы затронули одну из ключевых проблем – оценку. Каждый оценивает в свою сторону. И я сам неоднократно слышал, что наши казахстанские бизнесмены, которые сами создали свой бизнес, зачастую пользуются «астрономией» при оценке бизнеса.

У нас сегодня среди спикеров нашей секции - Аксенова Ирина. Она представляет организацию Royal Institution of Chartered Surveyors. Организация имеет большой опыт по сертификации и подготовке специалистов в области оценки. Ирина, у меня к вам просьба, расскажите, пожалуйста о том, какие решения оценки на сегодняшний день может предоставить мировая практика и Royal Institution of Chartered Surveyors? Как оценщики выполняют роль 3-ей стороны между владельцем бизнеса и инвестором (фонды прямых инвестиций)?

Аксенова Ирина, Региональный директор RICS Russia & CIS:
Я являюсь генеральным управляющим в России и СНГ «Royal Institution of Chartered Surveyors». Это переводится как королевское общество сертифицированных специалистов по недвижимости. Со мной находится Татьяна Гиш – генеральный директор компании Бейкер Тилли. Татьяна является первым специалистом на территории Казахстана, который был сертифицирован по стандартам Royal Institution of Chartered Surveyors.

Что такое «Royal Institution of Chartered Surveyors»? Это организация, которая была создана 150 лет назад на территории Великобритании. Фактически стандарты сертификации развивались и создавались параллельно стандартам МФСО. В ряде стран (Великобритания, Германия) стандарты Royal Institution of Chartered Surveyors приняты как государственные. Некоторые страны идут своим путем, разрабатывая свои стандарты. К чему это приводит, тоже понятно. Сначала разрабатываются свои стандарты, которые частично совпадают, частично различаются, и затем, скажем условно, создаются при Министерстве экономического развития, Департаменте оценки регулирующего развития. Довольно часто вводятся какие-то законодательные акты задним числом, перед фактом ставится малый бизнес, далее – работай, как хочешь. RICS создавался в интересах бизнеса. Почему международные стандарты? Я довольно давно с ними работаю. В 1994 г. я пришла работать в компанию Куперс энд Лайбранд, это продвижение стандартов по МФСО в сфере финансовой отчетности и учета. Затем работала в Международной Торговой Палате ICC. Это известные документы условий поставки. Затем я работала в Ассоциации Европейского Бизнеса. Это продвижение стандартов ведения бизнеса, потом я оказалась в RICS. Это продвижение сертификации и стандартов специалистов по недвижимости.

Всегда удобнее работать инвесторам там, где есть четкие стандарты и определенные этические нормы. RICS - организация, которая славится своими этическими нормами. Довольно часто по моим наблюдениям и вообще, люди, которые работают в бизнесе по оценке психологов – это самые большие оптимисты, потому что они вкладывают неизвестно куда и с непонятным результатом. С другой стороны, довольно часто единственное, что тебя держит – надежда, что твой партнер по бизнесу является этически состоятельным человеком. Могу привести пример по Международной торговой палате (ICC). Рассматривался такой случай, когда была произведена поставка высококачественной обуви, был подписан контракт, пришло 2 вагона обуви отличного качества, но все пары обуви были на левую ногу. Вопрос – а где в контракте сказано, что должна быть правая? На самом деле, с точки зрения контракта, если выходить с таким контрактом в суд, это 100% – проигрыш, потому что законность и справедливость – вещи, которые в суде не совместимые. Не буду объяснять, почему, это долго. В конечном итоге, в суде пойдет анализ контракта. Когда оценкой занимается человек, который сертифицирован в RICS, в первую очередь мы говорим о том, что он соблюдает стандарты RICS и с которым комфортно работать. Но комфортно работать, потому что это некий арбитр между банком и компанией, которая себя предлагает.

Оценка важна, потому что в 70% случаев, например, в России при залоговом кредитовании 70% того, что предлагается – недвижимость (высоколиквидный товар). На сегодня в России и в СНГ приблизительно 350 оценщиков, которые сертифицированы по стандартам RICS. В Казахстане 6-7 человек, около 30 – на Украине, 250 – в России. Я когда готовилась к выступлению, связалась со штаб-квартирой. Одна штаб-квартира в Лондоне, вторая – в Брюсселе. В Лондоне попросила прислать список банков, которые работают по стандартам RICS и где необходимо присутствие сертифицированных специалистов RICS, которые занимаются оценкой. На что мне ответили, что у них нет полного списка банков даже Великобритании. В качестве примера сказали, что могут прислать список наиболее крупных банков. Я их выписала: BNP PARIBAS, Nationwide, Citibank, Barclays, Chase Manhattan, Credit Swiss и другие.

В России специалисты «Royal Institution of Chartered Surveyors» работают в «большой четверке», потому что это квалификация для экспертов высокого класса. Мы не являемся общим продуктом. Это дорогие специалисты, которые уже должны быть с опытом работы, задействованные в самых громких, самых известных сделках. Из российских банков – «Сбербанк» и «ВТБ». Я думаю, что количество сертифицированных специалистов «Royal Institution of Chartered Surveyors» и в Казахстане увеличится, потому что это международные надгосударственные стандарты, которые разрабатываются и пересматриваются специалистами-практиками и которые пересматриваются специалистами-практиками.

Например, в ICC документ пересматривается раз в 10 лет, «Красная Книга» - это стандарты по оценке – раз в 2 года. Сейчас мы занимаемся переводом очередного издания. Известно, что в 2014 году будет следующее издание «Красной Книги».

«Royal Institution of Chartered Surveyors» - организация с высокими стандартами, организация, которая штрафует своих членов в случае, если sample checking выявил какие-то несовпадения. Издается отдельный журнал. Я его как-то открыла и ахнула. Я не ожидала, что суммы штрафов на физическое лицо при том, что физическое лицо – составляет 40-50-60 тысяч фунтов. Человек либо платит, либо теряет эту квалификацию «Royal Institution of Chartered Surveyors». При определенных условиях сертификат может быть отозван. Условия жесткие. В ближайшее время мы ожидаем, что система контроля – sample checking – придет в Россию и в Казахстан. В любом случае, это вещи, которые необходимы рынку.

Мамажанов Адиль, генеральный директор ТОО «Эксперт РА Казахстан», модератор:
Ирина, сколько сертифицированных специалистов по «Royal Institution of Chartered Surveyors» работает в Казахстане?

Аксенова Ирина, Региональный директор RICS Russia & CIS:
Пока мало. 5-6 человек. Первым человеком, который появился в Казахстане, была Татьяна Гиш. Есть система прохождения, экзамен, когда ты должен подготовить 3 кейса на основе своей работы. На основе этих кейсов, ты должен доказать, что ты действовал по критериям оценки «Royal Institution of Chartered Surveyors». При этом тебя оценивают не профессора, но такие же эксперты, как и ты, но уровнем выше. Татьяна – один из них. У нас всего 15-20 человек для экзамена.

Всего в Казахстане 5-7 человек, но я ожидаю, что будет больше по мере того, как увеличиваются объемы инвестиций. Как они появились в России? Очень просто. Пришел банк HSBC и сказал, что у нас есть предложение. Но для того, чтобы дать ответ – да или нет – нам нужна оценка, подтвержденная «Royal Institution of Chartered Surveyors». Первые RICSы, которые появились в России, были западными. Потом мы наладили систему сертификации внутри страны.

Мамажанов Адиль, генеральный директор ТОО «Эксперт РА Казахстан», модератор:
Главный вывод: фонды прямых инвестиций в Казахстане есть, и они начинают играть сильную роль в качестве одного из источников фондирования казахстанских компаний. Они уже проводят вполне серьезные сделки с разного масштаба компаниями. И вопрос взаимодействия с ними не стоит. Фонды и банки открыты и готовы помогать клиентам советами, как правильно организовать сделку и куда пойти. И поэтому это направление будет постоянно развиваться. Я надеюсь, что тот объем средств, который есть в распоряжении фондов прямых инвестиций, будет постоянно увеличиваться. В какой-то обозримой перспективе Private Equity станет одним из ключевых инвесторов на рынке Казахстана.

Когда мы готовились к этому форуму, задавались различными вопросами и консультировались с различными экспертами на предмет того, что такое устойчивое развитие для компаний. Одно из мнений: устойчивое развитие – результат правильной и грамотно настроенной системы риск-менеджмента в компании.

Аспекты устойчивого развития - экологический, социальный и экономический. Каждый из них заключает в себе набор действий, каждое из которых позволяет минимизировать риски во всех областях. Это все лежит в области риск-менеджмента и управления рисками. У нас с этим в компаниях Казахстана не все хорошо. Не всегда достаточно внимания уделяется идентификации рисков, управлению ими, я уже не говорю о создании системы оценки рисков и специализированных отделов в компаниях. В силу ряда объективных причин это себе могут позволить только крупные компании. Все вышеперечисленное зависит от руководства компаний.

Мы переходим ко второй части нашей секции. Она полностью посвящена рискам: идентификации управления рисками, возможным инструментам страхования, каким образом можно будет с помощью инструментов страхования минимизировать риски в различных сферах деятельности казахстанских компаний.

Слово Жумашеву Сакену – директору департамента бизнес-консультирования компании KPMG. Он имеет очень хороший опыт в сфере внедрения системы риск-менеджмента.

Жумашев Сакен, Директор Отдела бизнес-консультирования KPMG в Казахстане и Центральной Азии:
Спасибо за организацию данной площадки, на которой можно обсудить различные вопросы, связанные с устойчивым развитием. Сегодня в рамках презентации я расскажу вам о подходах, которые были выработаны в Казахстане по построению системы управления рисками. Хотелось бы отметить, что управление рисками в Казахстане – сравнительно молодая наука, тенденции которой имеют место быть. Все компании начали ее строить недавно. Даже те компании, которые ее разрабатывают методологически, продолжают формировать данную систему.

Я хотел бы обратить ваше внимание на 3 ключевых документа, которые являются основополагающими для построения системы управления рисками. Первый документ – КАСО, который был разработан в 2004 году Комитетом спонсорских организаций. Данный документ рассказывает, как надо строить данную систему риск-менеджмента. Он разбивает ее на составляющие. И если брать тенденцию, то все компании по всему миру используют систему КАСО для системы управления рисками. Вторым документом является стандарт ISO, который также рассказывает какие подходы использовать при построении системы рисками. Третий документ, который появился совсем недавно (который опубликовало КАСО) в 2012 г. Он рассказывает, как компаниям определять и формировать такое понятие, как риск-аппетит, потому что это понятие на сегодняшний день не совсем проработано и многие компании сталкиваются с трудностями при определении риск-аппетита, так это является немаловажным фактором того, как принимать управленческое решение. Есть понятие, как принятие управленческого решения под риском. Поэтому риск-аппетит позволяет определить эти рамки и принимать управленческие решения.

KPMG помогала сегодня таким компаниям как «Самрук-Энерго», «КазМунайГаз» и «КТЖ» внедрять систему управления рисками. Этот подход состоит из 5 основных шагов. Первый шаг – анализ и сбор информации, при котором происходит сбор информации при построении системы управления рисками. Второй шаг – формирование реестра рисков, документа, который включает в себя перечень всех рисков, которым подвержена деятельность компании. Третий шаг – определение риск-аппетита. Четвертый шаг – оценка риска. Пятый – отчетность по результатам проведенной работы.

Когда мы говорим об анализе и сборе информации, то здесь говорим именно о подходах к сбору информации о рисковых событиях. Что такое риск? Это негативное событие, которое в первую очередь может повлиять на достижение краткосрочных и долгосрочных целей компании. Поэтому анализировать необходимо не только деятельность самой компании, но также деятельность конкурентов, публикации в различных СМИ. Надо постараться понять в ходе анализа природу возникновения всех рисковых событий. С какими трудностями обычно сталкиваются компании при этом шаге? В первую очередь, это недостаток информации о бизнес-процессах внутри компании и недостаток информации о внешней окружающей среде. В компаниях встречается такой негативный момент, как низкий уровень риск-культуры. С чем это связано? Не всегда руководство компании идет на поддержку построения системы управления рисками, тем самым департамент, который ответственен за управление этой системой, варится в своем соку, пытаясь ее построить. Иногда сотрудники не идут на контакт. Тенденции, которые сейчас существуют, показывают, что в целом уровень риск-культуры повышается в компаниях Казахстана, продолжая совершенствоваться с каждым днем.

Следующий шаг - формирование реестра рисков. Тот основополагающий документ, который содержит всю основополагающую информацию о рисковых событиях компании. Это документ, в котором все риски сформированы по 4 категориям, которые продиктованы моделью КАСО (стратегические, финансовые, операционные и правовые). Сегодня существуют различные списки рисков. Я видел, что иногда в компаниях реестр содержит до 250 рисков. Это говорит о чрезмерной детализации. Когда формируется этот документ, важно, чтобы в него попал только те значимые рисковые события, которыми в дальнейшем будет нужно управлять. Соответственно, принимать управленческие решения с учетом этих рисков. Для определения рисков зачастую происходит путаница. Есть такое понятие, как факторы риска – причины, которые влияют на возникновение рисков. Когда путаются факторы и сами риски, то тогда получаются реестры, которые содержат большое количество рисковых событий. Поэтому очень важно, чтобы компания, которая в своем реестре указала только важные ключевые и значимые рисковые события, которые относятся непосредственно к ее деятельности.

Третий шаг - определение риск-аппетита. Не только в казахстанской, но и в мировой практике понятие риск-аппетит продолжает развиваться. КАСО опубликовала статью, которая показывает, как правильно рассчитывать риск-аппетит внутри компании. Статья опубликована в январе 2012 года. Компании взяли ее на вооружение для того, чтобы определять свой риск-аппетит. В ней говорится, что риск-аппетит должен быть рассчитан качественно и количественно. Раньше, по большей части, компании рассчитывали количественный показатель – 2-3% от EBITDA. Сейчас нужно, чтобы были заявления, так называемые риск-стейтменты. Например, общество не осуществляет деятельность в регионах с повышенными политическими рисками. Или общество готово пойти на временное снижение управляемости ресурсов в целях получения доступа к более высоким технологиям партнеров. Можно создать с партнерами совместное предприятие. Контроль немножко будет потерян, но новые технологии будут доступны компании. Какие трудности и возможности присутствуют при определении риск-аппетита? Может быть фактор субъективизма при определении риск-аппетита. Поэтому важно, чтобы расчет базировался на правдивых и достоверных данных, которые взяты из операционных систем компаний.

Следующий шаг – оценка рисков. На сегодняшний день компании в Казахстане используют качественный подход при определении и оценке рисков. Существуют количественный и качественный подход. Количественный строится на основании математических моделей. Рассчитывают показатели, применяются математические формулы. Мы прогнозируем воздействие тех или иных рисковых событий на деятельность компаний. Сейчас компании находятся на этапе перехода от качественной оценки рисков к количественной. Многие компании уже разрабатывают эффективные инструменты, которые позволяют прогнозировать денежные потоки, прогнозировать воздействия рисков на более долгосрочной основе.

Пятый шаг – отчетность. Основным фактором предоставления отчетности является достоверность. И она должна быть доставлена нужным людям в нужное время и в нужном объеме. Для того, чтобы риск-менеджмент стал эффективным инструментом для принятия управленческих решений, необходимо, чтобы отчетность предоставлялась почти на ежедневной основе. Зачастую в компаниях есть бюрократические препятствия, которые мешают быстро передавать информацию всем заинтересованным сторонам. Поэтому при построении системы управления рисками компании сталкиваются с трудностями при определении заинтересованных сторон и механизмов передачи этой информации. Сегодня существует 3 вида пользователей такой информации – Комитет по рискам, наблюдательный орган внутри компании, на котором обсуждаются проблемы управления рисками; Правление и Совет директоров. Необходимо определить, в каком виде предоставлять эту информацию. Иногда бывает, что информация предоставляется не в полном объеме или же наоборот – в чрезмерном. Бывало так, что на Совет директоров приносят отчет в 50 страниц, такой отчет сложно обсудить и полностью рассмотреть не представляется возможным.

Я бы хотел обратить ваше внимание на новую тенденцию, которая сейчас внедряется по всему миру. Важно, чтобы в системе управления рисками соблюдался принцип постоянного мониторинга. Мы не должны про него забывать. Если мы забудем про систему на полгода, то реестр уже устареет. Необходимо будет его пересматривать. Поэтому важно, чтобы мониторинг был сопутствующим шагом к ранее перечисленным 5 шагам.

Также компании внедряют ключевой рисковый показатель. Под ним понимаются индикаторы, которые позволяют заблаговременно определить возникновение того или иного риска. Если этот показатель стал увеличиваться, он символизирует о том, что вероятность рискового события увеличивается.

В разных компаниях система управления рисками находится на различном уровне. Есть продвинутые системы управления рисками. Если брать такие компании, как «Самрук-Қазына», там система управления рисками находится на высоком уровне и продолжает улучшаться. Если брать небольшие компании, то им не хватает ресурсов для создания эффективной системы управления рисками. Для того, чтобы определить уровень системы управления рисками, компанией «KPMG» была разработана технология совместно с фондом «Самрук-Қазына», которая позволяет определить уровень зрелости системы управления рисками и уровень эффективности системы управления рисками. Методология включает в себя наработки нашей компании по всему миру, все публикации и источники стандартов, которые относятся к системе управления рисками. Сюда даже включаются наработки КАСО в 2012 году. Эта методика помогает определить уровень системы управления рисками.

Мамажанов Адиль, генеральный директор ТОО «Эксперт РА Казахстан», модератор:
Сегодня поднималось много вопросов на панельной дискуссии о рисках, которые реализовывались в Казахстане и в мире. Сакен, вы сказали, что система риск-менеджмента находятся на разном уровне в компаниях. От чего это зависит? Могут ли себе позволить качественные системы управления рисками маленькие компании среднего звена? Это затратное мероприятие, которое себе могут позволить лишь крупные компании? Или это связано с философией ведения бизнеса?

Жумашев Сакен, Директор Отдела бизнес-консультирования KPMG в Казахстане и Центральной Азии:
Если у компании есть желание построить эффективную систему управления рисками и есть люди, которые этим могут заниматься, независимо от размера компании можно построить такую систему. Немаловажным фактором является вовлечение и курирование процесса со стороны руководства. Если оно хочет, компания будет пользоваться плодами системы управления рисками эффективно. Но если руководство не хочет построить риск-менеджмент, то система будет построена для галочки, чтобы показывать ее инвесторам и заинтересованным сторонам, что такая система есть, но насколько она работает и ее результаты принимаются при принятии управленческих и стратегических решений, вот это вопрос.

Мамажанов Адиль, генеральный директор ТОО «Эксперт РА Казахстан», модератор:
Перейдем к более практическим вопросам функционирования системы управления рисками и результатах ее работы в бизнес-процессах компании. Слово Кобжанову Марату – компания «КазМунайГаз». Марат - директор департамента внешнего и внутреннего контроля управления рисками. Вы более 3 лет курируете в «КазМунайГаз» систему управления рисками, внедрение и совершенствование системы управления рисками. Какие основные проблемы и риски позволяет снимать либо видеть вот эта система? Как я понимаю, она была внедрена совместно с «KPMG»?

Кобжанов Марат, Директор Департамента внутреннего контроля и управления рисками АО «НК «КазМунайГаз»:
Не вся система создана с «KPMG». «КазМунайГаз» начала разработку и внедрение системы управления рисками с конца 2007 – 2008 гг. Нельзя сказать, что до этого «КазМунайГаз» вовсе не управляла рисками. Просто не было системного подхода. Кризис 2008 года послужил толчком для более осознанного внедрения системы.

Что касается «KPMG», то мы реализовали совместно несколько проектов. Это не являлось основой разработки системы управления рисками. Основой было КАСО, как сказал Сакен. Мы ее используем достаточно успешно. Нельзя сказать, что мы внедрили систему до конца. Но мы работаем над ее совершенствованием.

На стратегическом уровне система риск-менеджмента снижает фактор неопределенности, когда компания имеет цели и стратегию, при этом идентифицирует риски или факторы для достижения компанией этих целей. Имея четкий план, можно снизить или митигировать риски. Для менеджмента и руководства компании, для акционеров компании присутствует разумная гарантия достижения компанией стратегических целей. На операционном уровне, используя корреляцию рисков и причинно-следственную связь факторов, можно определить проблемные вопросы, которые влияют на деятельность компании.

Мамажанов Адиль, генеральный директор ТОО «Эксперт РА Казахстан», модератор:
Согласны ли вы, что если стратегической целью компании и акционеров компании является выведение компании на принципы устойчивого развития, минимизировать все риски, которые возникают на уровне деятельности компании, то поставить компанию на рельсы устойчивого развития невозможно без эффективно работающей системы риск-менеджмента?

Кобжанов Марат, Директор Департамента внутреннего контроля и управления рисками АО «НК «КазМунайГаз»:
Я бы согласился бы с этим утверждением, потому что, компания, прежде чем начинает свое устойчивое развитие, намечает определенный план, который заключается в целях, которые ставит перед собой. Соответственно, для минимизации рисков компания разрабатывает соответствующие мероприятия, которые влияют на достижение плановых значений. Своевременное выполнение данных мероприятий позволяет достичь целей.

Мамажанов Адиль, генеральный директор ТОО «Эксперт РА Казахстан», модератор:
Сегодня в панельной дискуссии выступал Министр труда и социальных отношений. У него была интересная презентация на тему трудовых конфликтов. Мы когда выбирали темы форума – устойчивое развитие как главный фактор модернизации Казахстана – одной из тенденций, которая нас подтолкнула к этому, был социальный накал последних 2 лет в Казахстане. Если затронуть тему социальных рисков в деятельности любой компании, то какой выход может предусмотреть система риск-менеджмента? В национальной компании «КазМунайГаз» недавно произошла ситуация в Жанаозене. Как себя повела эта система в данном случае? Какие уроки будут извлечены для деятельности компании в будущем из таких событий?

Кобжанов Марат, Директор Департамента внутреннего контроля и управления рисками АО «НК «КазМунайГаз»:
События в Жанаозене достаточно существенно повлияли на нашу группу компаний, поскольку добыча нефти – основа бизнеса компании «КазМунайГаз». Риски этих не запланированных забастовочных действий в Жанаозене были заявлены в нашей дочерней компании «РД «КазМунайГаз», были соответствующие мероприятия предприняты, чтобы снизить накал страстей. Где-то не до конца мероприятия выполнены, и мы имеем соответствующий результат. Это событие попало в нашу статистику. Оно имеет количественный ущерб и оценивается в 600 000 тонн недобытой нефти. Но система управления рисками говорит о том, что этот незапланированный риск был выявлен и заявлен, но исполнение подкачало.

Мамажанов Адиль, генеральный директор ТОО «Эксперт РА Казахстан», модератор:
Риск-менеджмент и устойчивое развитие – не просто пустые слова, а вполне конкретные вещи, которые актуальны для казахстанского бизнеса после потери потенциальных доходов. Необходимо двигаться в сторону внедрения и совершенствования риск-менеджмента и минимизации социально-экономических рисков.

На каком-то этапе после идентификации рисков при разработке мероприятий по их минимизации дальше выбираются инструменты и методы, как избежать рисков. Хотелось бы подробнее остановиться на них. Как построена политика страхования в свете вопросов риск-менеджмента в компании «КазМунайГаз»?

Кобжанов Марат, Директор Департамента внутреннего контроля и управления рисками АО «НК «КазМунайГаз»:
Вы верно заметили, что после того, как риски идентифицированы, идут соответствующие мероприятия и методы. Классика риск-менеджмента – 4 метода. Это принятие риска, минимизация риска (сокращение риска), уклонение от риска, и перенос риска. К страхованию относится как раз перенос риска. Мы переносим свои риски на страховую компанию. Что касается «КазМунайГаз», то мы очень серьезно относимся к вопросу страхования – переноса риска, потому что стоимость имущественного интереса нашей компании, а именно стоимость имущества, трубопроводов, заводов, танкеров компании – сотни миллиардов долларов. Поэтому в отношении страхования у нас серьезный подход.

У нас есть соответствующие правила организации страховой защиты группы компаний «КазМунайГаз». Мы проводим ежегодные инженерные осмотры каждого объекта, раз в 3 года мы проводим оценки восстановительной стоимости наших объектов, чтобы дать полное представление страховщикам об уровне риска наших объектов. Кроме этого, мы используем те самые рекомендации инженеров, которые приезжают к нам на наши объекты, чтобы снизить вероятность наступления того или иного случая, поскольку сам договор, который позволяет перенести 100% риска на страховую компанию, нисколько не снижает вероятность наступления страхового случая. Снижение наступления страхового случая может дать только выполнение рекомендаций сторонних наблюдателей, которые от страховщиков приезжают к нам на объекты. Мы понимаем, что страховщики – не благотворительный фонд, который может закрыть любой ущерб, поэтому мы относимся к этому очень взвешено. Еще мы используем наш перестраховочный кэптив по примеру крупных нефтегазовых компаний таких, как AGIP, Shell и других. У нас есть перестраховочный кэптив с культурой перестрахования, поскольку сам договор страхования с местной страховой компанией не дает гарантию выплаты возмещения при наступлении страхового случая. И для этого нам необходимо знать всю структуру перестрахования. Мы к этому относимся также щепетильно. У нас есть внутренняя методика, правила, моменты, прописаны жесткие требования, прописаны соответствующие регламенты. Кроме этого, наш опыт перенял «Самрук-Қазына» и в ближайшее время это будет внедряться уже в компаниях группы «Самрук-Қазына».

Мамажанов Адиль, генеральный директор ТОО «Эксперт РА Казахстан», модератор:
Я правильно понимаю, что преимущественно в политике страхования, учитывая масштабы активов компании «КазМунайГаз», идет в большей степени перестрахование в международных перестраховочных компаниях? Потому что объемы казахстанского страхового рынка не соотносимы с размером активов и присутствия нефтегазового сектора, учитывая, что он (нефтегазовый сектор) в рейтинге нашем занимает около 40% от всего объема доходов компаний рейтинга. Вы работаете обычно с иностранными перестраховщиками?

Кобжанов Марат, Директор Департамента внутреннего контроля и управления рисками АО «НК «КазМунайГаз»:
Наше законодательство предписывает нам работать с местным рынком также, поскольку договоры страхования должны быть заключены с локальными страховщиками. Но емкость местного рынка не позволяет полностью принимать риски. В любом случае они будут полностью перестраховываться. И качество перестрахования для нас крайне важно. Если откажут перестраховщики в сторону страховщика, то потеряем мы. Поэтому структура перестрахования должна быть четко согласована с нами.

Мамажанов Адиль, генеральный директор ТОО «Эксперт РА Казахстан», модератор:
А как у вас построены отношения с местными страховщиками? Есть такие виды страхования, как медицинское добровольное страхование и страхование ответственности работодателя. Как вы работаете здесь?

Кобжанов Марат, Директор Департамента внутреннего контроля и управления рисками АО «НК «КазМунайГаз»:
В периметр страхования у нас не попадает медицинское страхование. Это то, о чем я говорил – страхование рисков группы компаний «КазМунайГаз» исключает медицинское страхование, поскольку это уже желание каждой дочерней компании отдельно. В отношении страхования ответственности работодателя или страхование от несчастных случаев на работе – это другой вид страхования, это страхование жизни, и он исключен из нашей программы. Но мы страхуем другие имущественные интересы. В основном, это добровольное страхование имущества, страхование ответственности перед 3-ми лицами, страхование выхода скважин из-под контроля бурения. У нас много проектов по бурению на Каспии. И обще-экологический аспект со стороны Министерства нефти и газа спускается. Даже сами минимальные лимиты ответственности по страхованию нам были спущены. И мы должны их соблюдать.

Мамажанов Адиль, генеральный директор ТОО «Эксперт РА Казахстан», модератор:
С точки зрения социального аспекта устойчивого развития национальной компании «Самрук-Қазына», медицинское страхование – добровольная вещь. Я знаю, что не во всех компаниях это есть. Насколько актуальна проблема медицинского страхования? Как будет двигаться наша национальная система здравоохранения? Ваша личная точка зрения. Будет ли она как-то сопряжена с нашим страховым сектором? Может ли движение в этом направлении помочь компаниям снизить риски? Иногда компании несут существенные убытки, связанные с болезнями своих сотрудников.

Кобжанов Марат, Директор Департамента внутреннего контроля и управления рисками АО «НК «КазМунайГаз»:
Это часть социального пакета компании «КазМунайГаз». Используется медицинское страхование для того, чтобы подержать своих сотрудников. Все зависит от возможностей компании. Но приоритет нашей компании «КазМунайГаз» - человеческий ресурс. Мы относимся к нему очень серьезно. Это часть соцпакета.

Мамажанов Адиль, генеральный директор ТОО «Эксперт РА Казахстан», модератор:
Вопрос Сергею Петровичу Лаврентьеву – Председателю Правления Страховой компании «БТА Страхование»: какие решения страховой рынок Казахстана может предложить компаниям, чтобы эффективно управлять рисками?

Лаврентьев Сергей, Председатель Правления АО «ДК БТА Банка «БТА Страхование»:
Я бы хотел коснуться сразу страхования в 3 областях – управление рисками, социальная составляющая и государственно-частное партнерство, о чем сегодня говорил Премьер-министр.

Что такое страхование? Страхование начинается с момента инвестиций. Любой инвестор хотел бы получить гарантию, что он вернет деньги. Но как раз в этом прямом требовании и состоит конфликт между инвесторами и заемщиками. Дело в том, что это коммерческий риск. И его ни одна из страховых компаний не ответит. Это дело и риск-инвестора, и риск-заемщика.

Практически любой риск можно разложить на составляющие. Проект состоит из самого проекта, из качества проектирования, из геологических исследований (если это какое-то строительство), из поставки оборудования, хранения, строительно-монтажных работ, производственных мощностей, проектных мощностей и дальнейшей эксплуатации. И все эти риски страховая компания может застраховать по отдельности. Если в компании этот вопрос поставлен на должном уровне, мы уже организованно смотрим, где какие слабые точки есть и если риск-менеджмент это оценил, то нам гораздо дешевле оценивать те риски, которые возникают на стыке и внутри процессов.

Было отмечено, что страхование – платная услуга, а не благотворительность. Мы несем риск, но за это мы отвечаем, за это берем деньги. Если в компании отсутствует система риск-менеджмента и система бизнес-процессов, то наши аджайстеры и андеррайтеры берут и рассматривают варианты и цены. Если в компании существуют бизнес-процессы и постоянный мониторинг, нам легче увидеть возникновение страхового события техногенного характера. Если есть процесс анализа и предупреждения, который описан в риск-менеджменте, то цена страхования будет значительно дешевле. Не все риски относятся к управленческому характеру, есть много рисков, которые связаны с возникновением страхового случая, которые передаются на сторону. И когда существует проект страхового покрытия проекта, то инвестиции, которые будут сделаны фондами, будут дешевле. Существует индивидуальный анализ и подход. Если есть идеи и голый энтузиазм – цена вопроса одна, если есть размеренный и выверенный процесс анализа и оценки риска – цена другая.

Я бы хотел отметить социальную составляющую страхования и партнерство. Здесь был задан вопрос о страховании от несчастных случаев на производстве. Это те обязательные виды страхования, которые входят в карту риска. Мы, работая с партнерами (как, вероятно, и любая страховая компания), она обязательно составляет для себя, как вы составляете карту рисков, так и мы ее делаем. Они делятся на обязательные виды страхования, страхование которых является также и финансовым риском для страховой компании. Любая компания, даже иностранная, должна соблюдать наше законодательство, что они, как правило, и делают. Кроме этого, есть добровольные виды страхования. Здесь компания смотрит по своему бюджету. Если компания может, то она страхуется.

Не последнее место занимает медицинское страхование работников. Особенно этим занимаются компании с иностранным участием. Таким образом, с участием семейного доктора сокращается время выявления или лечения заболевания. Если компания позволяет себе такое, то она может позволить покрыть себе лечение не только обязательных заболеваний, которые гарантируются государством, но и дополнительные моменты.

Я бы хотел коснуться введения обязательного медицинского страхования. Многие развитые страны, на которых мы равняемся как по экономике, так и по социальным вопросам, давно ввели обязательное медицинское страхование. В чем его суть? Деньги, которые выделяет бюджет, это не дело страховых компаний. Минздрав говорит, что ему нужно купить, какие провести научно-исследовательские работы, какое оборудование закупить, какие больницы построить. Это все вопросы государства и Минздрава.

Это социальная проблема. Дело в том, что на те обязательные виды страхования, которые покрываются нашим Минздравом (обязательное медицинское обеспечение), на каждого человека выделяется условно какая-то сумма. И человек пролечивается, а Минздрав финансирует больницы. Это совершенно непрозрачный процесс. Есть врачи, к которым стоит очередь, а есть такие, к которым никто не ходит, и он от этого ничего не теряет, получает свою зарплату и счастлив. В России компании рекламируют свою деятельность. Процесс убыточен на 95-97%, компания имеет 2-3%, но это большие объемы, и компаниям интересно.

Компания имеет договора с разными поликлиниками и специалистами, и больной посредством семейного врача или сам лично идет к тому врачу, к которому хочет, а страховая компания только отслеживает, правильно ли выписан диагноз, как лечился заболевший, чтобы не было рецидивов, следит за качеством и полнотой оказания медицинских услуг. Есть любители походить по поликлиникам. Компания персонально учитывает обращения к врачам каждого заболевшего и нацелена на эффекте лечения. В этой связи процесс распределения денег, которые получает конкретный врач или учреждение, будет зависеть от той работы, которую выполнили этот врач или медицинское учреждение. Прозрачность процесса – один из элементов социальной составляющей страхования. Страховщики живут, не смотря ни на какие кризисы, потому что они социально востребованы. Мы всегда помогаем в беде, хотя и не бескорыстно. Эти деньги мы берем со здоровых людей или с тех, у кого не случилось страхового случая. Помощь пострадавшим и перераспределение средств - очень значимая социальная сфера.

Мамажанов Адиль, генеральный директор ТОО «Эксперт РА Казахстан», модератор:
Я бы хотел просто проиллюстрировать ситуацию, когда деньги из бюджета «идут за больным». Средства приходят напрямую в больницу, в которой был осуществлен платеж за оказанную услугу из бюджета. Система не очень совершенна. Как система перехода к обязательному медицинскому страхованию и подключение компаний поможет здесь? У меня была ситуация, когда я простыл и сходил по страховке в одну из клиник. И там мне прописали пакет лекарств при кишечных расстройствах. Как этого можно избежать?

Лаврентьев Сергей, Председатель Правления АО «ДК БТА Банка «БТА Страхование»:
Страховые компании – это коммерческая организация, которая заточена на получение прибыли честным путем. Именно врачи-координаторы страховой компании отслеживают тот момент, не было ли приписок, оценивают правильность диагноза и лечения, тем самым экономя средства, которые компания получит за каждого прикрепленного больного. Важен момент, чтобы не было излишнего лечения. Но в тоже время, компания смотрит на то, чтобы было проведено необходимое количество процедур, чтобы с болезнью было покончено. Если будет обязательное медицинское страхование, то не будет элементов приписок.

Когда сейчас страховая компания по добровольному медицинскому страхованию заключает договор с больницами (мы вынуждены это делать, так как на сегодняшний день законодательство построено так, что страховая компания не может сама являться владельцем медицинских учреждений и не может являться владельцем сервисных компаний, и мы вынуждены заключать договора с частными или государственными больницами), и когда больница видит, что это пришли люди из страховой компании, что вы должны доказать, почему мы должны делать этот анализ, а так она выписала, и больной даже не в курсе, сколько она выписала, потому что эти счета предъявляются в страховую компанию, и зачастую цены для страховых компаний выше, чем существуют для простого больного. Введение обязательного медицинского страхования уравняет всех. Вы способны платить за те лекарства, которые вам не нужны. Но есть слои населения, которые и за то, что им положено, не готовы платить. Введение обязательного медицинского страхования позволит распределять услуги независимо от того, бедный ты или богатый, можно будет получать качественную и необходимую, но не излишнюю медицинскую помощь.

Вероятнее всего многие организации могут просто доплачивать к обязательному страхованию какую-то часть, чтобы работник получал помощь не только в рамках обязательной государственной медицинской помощи, но и дополнительно. Это будет реальным подспорьем производственникам в снижении операционных затрат. Многие предприятия (больше – с иностранным участием) выбирают частную платную медицинскую помощь через страхование, потому что там качество лучше.

Мамажанов Адиль, генеральный директор ТОО «Эксперт РА Казахстан», модератор:
Основа любого бизнеса – обеспечение стабильного денежного потока и достаточность капитала. За ней нужно идти не только в банки и на биржи, но и в фонды прямых инвестиций. Чтобы эти деньги в ходе их использования не растерять, нужно внедрять систему риск-менеджмента, которая позволит минимизировать риски и снизить вероятность потери инвестиций и денежного потока. Чтобы минимизировать риски, которые выявила система риск-менеджмента, нужно идти в страховые компании. Все ответы на то, как вывести компанию на рельсы устойчивого развития, лежат на поверхности. Но вопрос в том, хочет ли этого собственник и готов ли он тратить на это деньги.

Тналина Асем, Генеральный директор ТОО «Luxus Invest»:
У меня вопрос к Сакену по риск-менеджменту. Осуществляя свою деятельность как товарный брокер, мы часто сталкиваемся с реальными производителями товаров – это субъекты среднего бизнеса. И все чаще мы становимся в курсе всех проблемных вопросов, которые существуют в их компаниях, начиная с производства и заканчивая риск-менеджментом. Теоретически понятно, что наличие риск-менеджмента обязательно для компаний всех уровней, будь то малый, средний или крупный бизнес. Мы убедились, что национальные и крупные компании давно над этим работают в целях необходимости минимизации рисков, чего мы не можем сказать о субъектах малого и среднего бизнеса. Система риск-менеджмента там практически не работает. Что вы можете порекомендовать субъектам среднего бизнеса в сфере риск-менеджмента? Есть ли у вас, если это не секретная информация, такие компании, которые обращались к вам, которые выстроили систему риск-менеджмента и стали потом вполне устойчивыми компаниями?

Жумашев Сакен, Директор Отдела бизнес-консультирования KPMG в Казахстане и Центральной Азии:
Когда мы говорим про МСБ и систему управления рисками, то здесь рисков как у некрупной компании, не так много. Зачастую они говорят: у меня есть вся информация, я знаю про все риски своей компании, построение какой-то отдельной системы, которая будет выявлять какие-то рисковые события и управлять ими, мне не нужна. Скорее всего, это момент эволюции самой компании. В данный момент эволюция находится на этапе становления. В дальнейшем МСБ станет больше внимания уделять построению системы риск-менеджмента и заботиться о том, чтобы она была на долгосрочной основе. Какую рекомендацию можно дать? Не нужно создавать большое структурное подразделение МСБ, возможно проводить совещания внутри и обсуждать неблагоприятные моменты, которые могут повлиять на бизнес в целом. Их необходимо выявлять и работать над ними. Такой подход будет иметь положительный эффект для достижения всех аспектов (экологических, социальных, экономических) и не будет трудозатратным.

Лаврентьев Сергей, Председатель Правления АО «ДК БТА Банка «БТА Страхование»:
Дело в том, что необязательно страховать все риски. Страховщик садится с владельцем или управляющими компании, и оценивается вероятность возникновения рисков. Это не означает, что мы поголовно все застраховали, а вы ничего не делаете. Но если в компании есть риск-менеджмент, этот процесс будет сделать гораздо быстрее и дешевле для собственника бизнеса. Есть многие вещи. Пожар, поджог, террористический акт. Сейчас мировое сообщество говорит, что принимаются отдельно взятые риски терроризма. Они для Казахстана будут дешевле. Но такие риски принимаются. Получился страховой случай на фазе завершения строительства, и все сгорело. И компания обязана все выплатить. Говорилось о системе перестрахования. Мы перестраховываем в компаниях, имеющих определенный рейтинг и устойчивость. Тут есть элементы частного и государственного партнерства. Это «Закон о страховании в растениеводстве», где наше государство компаниям, которые выплачивают за гибель урожая в результате стихийных действий природного характера, часть денег возмещает. Это первый и очень действенный закон. Он признан в качестве одного из самых успешных на территории не только в СНГ, но и в мировом пространстве.

Мамажанов Адиль, генеральный директор ТОО «Эксперт РА Казахстан», модератор:
Он не очень работает.

Лаврентьев Сергей, Председатель Правления АО «ДК БТА Банка «БТА Страхование»:
Закон работает хорошо, но не всем хотелось платить, и поэтому появились общества взаимного страхования. Но, на мой взгляд, это не совсем верно. Это сообщества нескольких крупных участников, обладателей полей, которым было жалко денег на страховку. Но природные явления – не может быть только территория данного колхоза. Денег, которые они друг у друга заняли и даже бесконтрольно истратили, не хватает на погашение ущербов. Страхование – еще и диверсификация рисков. Если компания страхует в Кызылорде и Усть-Каменогорске, там не может быть одновременно и жара, и холод, и град, и суховей. За счет диверсификации рисков компания и покрывает ущерб. Не справляется та система, которая стала попыткой ухода от выполнения обязательств по этому закону.

Есть распространенные риски – ошибки при проектировании и D&O (страхование ответственности директоров и руководящих лиц в компании). Это риск, без которого на Западе не начинаются никакие дела. У нас сейчас по нему страхуются финансовые инструменты и компании с иностранным участием. Если управленцы (топ-менеджеры компании) принимают решение, которое оспаривают в суде, затраты берет на себя страховая компания (адвокаты, услуги в суде). Но это только в правовом поле. Если речь идет о хозяйствовании, налоговом споре, социальные проблемы, но не дела уголовного характера. Но, к сожалению, судейский корпус принимает сторону государства. В международном суде доказывают потом, что это не так, но уходит время. Страховая компания по этому виду D&O покрывает те расходы на адвокатов и судебные издержки в управленческой сфере.

Мамажанов Адиль, генеральный директор ТОО «Эксперт РА Казахстан», модератор:
Может ли страховая компания принять на себя риск дефолта? Почему интересуюсь? Мы, как рейтинговое агентство, оцениваем вероятность дефолта компании. Можно ли застраховать риск дефолта в страховой компании?

Лаврентьев Сергей, Председатель Правления АО «ДК БТА Банка «БТА Страхование»:
Безусловно, что застраховать можно практически все. Но дело в цене вопроса, которая может быть выше, чем стоимость ущерба партнеров от вашего дефолта. Мы, как правило, воздерживаемся от такого вида страхования, где есть человеческий фактор или бездействие персонала. Мы дифференцируем риски и можем их разбить (украли груз, сгорел склад). Не думаю, что казахстанские компании могут застраховать от дефолта. Мы можем застраховать, но цена вопроса будет столько, сколько вы потеряете при дефолте.

Жангуразов Борисбий, Председатель Правления АО «Казына Капитал Менеджмент»:
Есть такой инструмент Credit Default Swap (CDS), который выпускается международными банками. Они страхуют дефолты. И эти CDS продаются как отдельные финансовые инструменты. Вы можете покупать и играть на них.

Лаврентьев Сергей, Председатель Правления АО «ДК БТА Банка «БТА Страхование»:
Компания «БТА» является активным участником процесса народного IPO. У нас сейчас политика, чтобы компания числилась офисной компанией, уйти от грибков и киосков. Мы хотим прийти к офисам с консультантами по страхованию, а также по другим аспектам. Сейчас идет народное IPO. Во всех наших точках продаж вы можете получить консультацию по IPO и подписаться. Мы являемся агентами и формируем заявки для открытия счета. Мы сейчас оцениваем риски «КазТрансОйла». Они минимальные: был произведен листинг, цены облигаций вполне адекватные, возможно, ниже рыночных. Мы ожидаем, что после закрытия книги будет какой-то ажиотаж покупок. Мы сейчас разрабатываем продукт - страховку от неполучения дохода от IPO.

Вопрос из зала:
Интерфакс напечатал информацию, что вы страхуете от неполучения дивидендов.

Лаврентьев Сергей, Председатель Правления АО «ДК БТА Банка «БТА Страхование»:
Да. Мы страхуем. Это цена вопроса. Мы такую страховку можем обеспечить. И второй момент: вероятность, что наша страховка будет задействована, практически равна нулю. Но, тем не менее, такой продукт у нас есть.

Мамажанов Адиль, генеральный директор ТОО «Эксперт РА Казахстан», модератор:
С 1 декабря вступают в силу Постановление, согласно которому повышаются тарифы на транспортировку нефти через мощности «КазТрансОйла». Вероятность, что у них что-то будет плохо, мала. Вопрос из зала: У вас риск наступления страхового случая практически равен нулю.

Лаврентьев Сергей, Председатель Правления АО «ДК БТА Банка «БТА Страхование»:
Мы тоже так оцениваем. Но если кто-то захочет это сделать, он может так поступить. Это дело добровольное. Мы не продаем вместе эти 2 продукта. Мы готовы дать такую гарантию, потому что уверены, что вероятность возникновения события очень низка.

Есть 2 отрасли страхования – накопительное страхование (страхование жизни), где человек сам накапливает деньги, а потом при наступлении страхового события получает эти деньги обратно (главное - дожитие); и общее рисковое страхование, где все основано на вероятности. Мы знаем всю статистику, для Статагентства являемся хорошим поставщиком информации, у нас отличная база данных. Мы знаем сколько машин попало в аварии, марки машин, группировку по весу, по цвету, тоже самое с гибелью людей, с болезнями, то есть у нас очень много статистика. Поэтому мы, проанализировав, видим, что это не так опасно, почему бы не сделать это.

Вопрос из зала:
Мы не смоли найти отчетность вашей компании.

Лаврентьев Сергей, Председатель Правления АО «ДК БТА Банка «БТА Страхование»:
Мы как акционерное общество каждый месяц сдаем в АФН свои отчеты, это открытая информация.

Кобжанов Марат, Директор Департамента внутреннего контроля и управления рисками АО «НК «КазМунайГаз»:
Я дам совет, где смотреть такую информацию. На сайте КФН есть ежемесячная и ежеквартальная отчетность. У нас есть очень жесткий регулятор, который и по марже, и по платежеспособности, и по собственному капиталу.

Лаврентьев Сергей, Председатель Правления АО «ДК БТА Банка «БТА Страхование»:
Мы являемся дочкой «БТА-банка», международного банка, которой имеет на сегодняшний день не очень хороший имидж, хотя у нас все в собственности. Банк является дочкой «Самрук-Қазына». Поэтому мы в какой-то мере государственная компания. У нас все настолько жестко регулируется. По марже, кстати, мы лидеры. Это разница между деньгами, связанными обязательствами, и собственными средствами. Поэтому мы можем принимать на себя очень много рисков для компании и нашего страхователя. Мы однозначно также используем инструменты перестрахования, так как мы тоже нуждаемся в такой защите. Когда произошла «гибель» казахстанских самолетов, то выплачивали эти риски 40-50 компаний. Все выходит на лондонский рынок. И там есть брокеры и синдикаты, каждый берет часть этого риска. Никакая страховая компания не берет на себя полный риск, она делится. Каждая компания пытается диверсифицировать свой риск, потому что система оценки рисков давно введена государственной инструкцией. Нас мониторит АФН, поэтому страховые компании сейчас самая безопасная и прозрачная структура. Существуют компании, между ними конкурирующая среда и в то же время жесточайший отчет перед АФН.

Мамажанов Адиль, генеральный директор ТОО «Эксперт РА Казахстан», модератор:
Я хочу поблагодарить всех спикеров за ваши выступления.

Секция 2 «Стратегическое планирование и управление устойчивым развитием: система сбалансированных показателей»

Гершун Андрей, Управляющий партнер компании МАГ КОНСАЛТИНГ (Казахстан), модератор:
Я предлагаю начать нашу дискуссию с базовых вопросов нашей основной темы и далее обсудить роль инструментов управления в исполнении стратегии и в устойчивом развитии.

Скажите, у кого-нибудь из присутствующих есть инструменты оценки эффективности, такие как, сбалансированные системы показателей, как КPI? Легли ли они в основу системы управления стратегией?

Утегулов Маулен, Заместитель Председателя Правления АО «Жилстройбсербанк Казахстана»:
Мы первый KPI начали разрабатывать пять лет назад, но это были пробные шаги. Более серьезно мы подошли к этому вопросу три года назад, когда начали изучать рынок и искать компании, которые могли бы нам разработать такую систему. Так как мы являемся акционерным обществом с государственным участием, мы провели все необходимые мероприятия, провели конкурс. Но в итоге решили сделать это самостоятельно.

Мы создали специальную рабочую группу, разработали систему сбалансированных показателей, сами провели ее тестирование и ввели в промышленную эксплуатацию. Сейчас уже второй год мы работаем по системе сбалансированных показателей. Мы также провели аудит. Наш аудитор бывший владелец компании «Ernst & Young», который оценил наши системы сбалансированных показателей на очень высоком уровне, и написал в своем письме, что это один из редких примеров, когда банк самостоятельно внедрил у себя КPI. У нас, конечно, были и свои проблемы и результаты.

Выводы, которые мы вывели, что основная работа ложится на персонал компании, потому что, никто лучше них не знает свои бизнес-процессы. Второе, автоматизацию нужно проводить после того, как будут реорганизованы: сама структура компании, бизнес-процессы и внедрен КPI. И только потом уже делается автоматизация системы сбалансированных показателей. Третье, система КPI – это не какая-то догма, когда одни показатели применяются в течение нескольких лет. Ее нужно постоянно настраивать и совершенствовать: сильно меняется экономическая среда и внешние факторы, которые влияют на деятельность организации и сама структура.

Еще была одна проблема – настроенность персонала на то, чтобы серьезно относиться к разработке своих КPI. Наши сотрудники пока на собственном опыте не почувствовали результаты КPI в части уменьшения премий и зарплаты, они не понимали, что нужно разрабатывать свои показатели очень серьезно, и уже на стадии разработки более активно отнеслись к этому вопросу.

Самое немаловажное - отношение руководства компании к проекту, потому что нужно очень много времени не только сотрудников, которые участвуют в разработке КPI, но и руководства компании, для этого им необходимо отвлечься от будничных, текущих дел и целенаправленно на это выделять время. Мы даже проводили по субботам обсуждения, чтобы детально обсудить все КPI не только среди членов правления, директоров департаментов, подразделений, но и вплоть до КPI каждого сотрудника банка или филиала. Пока руководители организации не дойдут до деталей, не будет хорошего результата.

Вопрос из зала:
Скажите, пожалуйста, внедрение ССП в вашем банке совпало по времени с первым кризисом, который был в 2008-2009 годах. Сейчас мы слышали, что, возможно, будет вторая волна. Скажите, повлияло ли одно событие на другое? Появилась ли потребность внедрения ССП?

Утегулов Маулен, Заместитель Председателя Правления АО «Жилстройбсербанк Казахстана»:
Благодаря внедрению КPI, мы пересмотрели многие бизнес- процессы и некоторые процедуры, мы посчитали, что они излишни, как для наших клиентов, так и для самого банка, потому что минимизировать все риски невозможно, но сопоставлять затраты на минимизацию рисков и потерь, получаемых в результате реализации этих рисков, надо. Поэтому где-то мы пошли на упрощение своих бизнес-процедур. Были и очень проблемные зоны или потенциальные риски, где мы усиливали или более четко регламентировали свои бизнес-процессы. Но благодаря КPI мы смогли улучшить в целом организационную структуру банка, потому что у нас были выявлены свои проблемы. И только благодаря КPI мы смогли эти проблемы идентифицировать, понять и устранить. Это как полная диагностика предприятия: пока не пройдешь все необходимые исследования, только тогда поймешь, какие есть проблемные зоны, которые нужно своевременно с помощью профилактических или превентивных мер устранять. Основная польза от КPI – профилактические или превентивные меры, которые позволяют организации пережить не одну волну кризиса.

Дононбаева Жанар, Директор департамента контроллинга и бюджетирования АО «Народный банк Казахстана»:
Я представляю «Народный банк Казахстана». По срокам с коллегой (ссылается на Утегулова Маулена, АО «Жилстройсбербанк Казахстана») примерно в одно и то же время мы начали внедрять КPI. У нас это называется ССП – система сбалансированных показателей. Это сито, через которое пропускаются все бизнес-процессы, существующие, в данном случае, у нас в банке, где на поверхности остаются проблемные вопросы.

К ССП мы пришли из-за того, что перешли на процессы ориентированные на бизнес-процессы. Мы переделали структуру, и в существующий бизнес-процесс требовалось внести изменения. Были те же самые проблемы первичного неприятия со стороны работников и абсолютная лояльность со стороны топ-менеджмента.

ССП – инструмент управления предприятием топ-менеджмента. У нас структура мотиваций в банке построена так, что по результатам года у нас нет каких-то промежуточных выплат, лишь есть годовая премия. Ее размер напрямую зависит от качества выполнения ССП. Для нас ССП это не внедрение какого-то программного продукта, а установление методологии. За пять лет мы тоже это делали самостоятельно без участия каких-то консалтинговых агентств. Учились на собственных ошибках.

Мы прекрасно пережили кризис. Я думаю, что это тоже ССП дали свои результаты. У нас большая филиальная сеть, где очень тяжело на уровне «головы» отследить все бизнес-процессы, но ССП нам помогло. Но это панацея в том случае, если все показатели, которые в ССП включены, понимаемы, имеют возможность расчета.

Есть какой-то лозунг стратегии – улучшение качества обслуживания клиентов. Сама методология в ССП – очень большой аспект правильного построения и управления компанией. Теперь, чтобы понять качество обслуживания клиентов, нужны все потребители банковских услуг. В «Народном банке» есть система электронного управления очередью. Эти показатели сразу фиксируются в головном банке, они в он-лайн режиме и мы можем сказать, где для вас качество обслуживания было хорошо (когда вас обслужили быстро, вы вовремя получили свои услуги).

Через систему «Nemo-Q» мы можем оценить фактические показатели и определить перечень показателей – это основная проблема при внедрении ССП. Выделить приоритеты, правильно оценить вес каждого показателя – это большая методологическая работа, поэтому должна быть абсолютная лояльность менеджмента к разработке на период внедрения, чтобы донести эту систему до самих исполнителей. Когда исполнитель понимает стратегическую цель, стратегию по улучшению качества, он должен понимать, как это отразится на его работе в дальнейшем. На самом деле, писать в стратегии основополагающие моменты для каждого сотрудника, это большая методологическая работа компании.

Гершун Андрей, Управляющий партнер компании МАГ КОНСАЛТИНГ (Казахстан), модератор:
При внедрении такого класса инструментов есть методологическая часть работы - разработать карты, показатели, регламенты и методики. А есть человеческая часть работы - убедить людей, понять то, что это нужно. Как вы оцениваете соотношение между двумя этими частями, в процентах? Что важнее?

Дононбаева Жанар, Директор департамента контроллинга и бюджетирования АО «Народный банк Казахстана»:
Если есть полная поддержка со стороны топ-менеджмента и когда результат привязан к мотивации, то в принципе, это возможно. Из пяти лет, первый год оказался самый сложный, когда мы подводили итоги, пошло непонимание. Но когда они на собственном опыте поняли, во что это выливается в материальном плане, сейчас исполнение показателей карт ССП на сегодня, для каждого подразделения это самые приоритетные задачи. Сейчас лояльность со стороны подразделений - 100%.

Вопрос из зала:
Есть ли какая-то специфика, касающаяся именно банков и финансовых учреждений, при внедрении такого класса инструментов?

Дононбаева Жанар, Директор департамента контроллинга и бюджетирования АО «Народный банк Казахстана»:
Если говорить про мировой опыт, то банки специализированы: этот банк занимается корпоративным бизнесом, обслуживает крупных юридических лиц, другой банк занимается розничным бизнесом, крупными инвест-проектами. «Народный банк» разноплановый банк. В этом и есть его специфика, когда количество услуг, продуктов у обычных компаний и нефинансовых организаций ограничено каким-то ассортиментом, а в банковской сфере таких услуг большое количество. Если у компании, производящей различные товары, в целом бизнес-процесс схож, то у некоторых банковских услуг отличен. Здесь такая специфика финансовых организаций.

Гершун Андрей, Управляющий партнер компании МАГ КОНСАЛТИНГ (Казахстан), модератор:
Я бы хотел привести пример еще одной сферы деятельности – сфера госуправления.

Белялов Арман, Директор ТОО «Центр Устойчивого Развития Столицы:
Мы – подведомственное предприятие Акимата города Астаны.

Откуда возникла идея внедрения ССП? У нас в 2005 году был разработан стратегический план устойчивого развития города Астаны до 2030 года, было поручение Президента, привлекли хороших специалистов из-за рубежа по урбанистике, чтобы потом мониторить реализацию плана мероприятий. Была выдвинута такая идея, чтобы разработать систему ССП. Для этого мы привлекли представителей компании МАГ КОНСАЛТИНГ. С 2007-2008 года проводилась в течение 2-х лет разработка системы сбалансированных показателей.

К автоматизации, к непосредственной реализации мы подошли только в этом году. Потому что мы столкнулись массой трудностей. Есть своя специфика: это сам по себе очень масштабный и непростой проект, есть специфика госуправления, проблемы со стороны персонала и менеджмента (бывает нежелание обременять себя какой-то работой).

На данный момент об эффективности этой системы я пока еще сказать не могу, но я думаю, что в конечном итоге мы придем к тому, что мы изменим те показатели, которые были предложены нам Министерством экономики и МАГ КОНСАЛТИНГОМ на те, которые реально отражают жизнедеятельность.

Для тех, кто будет в последующем внедрять ССП, самое важное здесь – реальный состав показателей и индикаторов. Если мы будем брать специфику госуправления, то здесь надо учитывать тот момент, что Акимат очень тесно связан с центральными исполнительными органами, поэтому есть некоторые показатели, которые мы не хотим включать в ССП, но мы вынуждены это делать, потому что без них отчетность нарушится. В позапрошлом году, была принята новая система госпланирования. Нам опять пришлось все менять и опять приводить в соответствие. Мы сейчас все проверяем только в тестовом режиме. Но я думаю, что в течение будущего года уже оживим этот состав показателей. Самое важное - отработать показатели и индикаторы, расставить веса, и система будет работать. Постоянно надо смотреть и адаптировать ССП с течением времени.

Гершун Андрей, Управляющий партнер компании МАГ КОНСАЛТИНГ (Казахстан), модератор:
Жизнь не стоит на месте: если система разработана пять лет назад, то она должна постоянно обновляться. Я попрошу рассказать об опыте одного из самых старейших проектов на территории Казахстана по внедрению ССП АО «Казахтелеком».

Кока Александр, Директор департамента бизнес решений и инфокоммуникаций АО «Казахтелеком»:
2006 год был стартом проекта. В 2008 году появилась промышленная информационная система со 100-120 разными показателями (и стратегические, и корпоративные, и социальные, и аналитические, и операционные). И мы их выстроили в связанную диаграмму целей в соответствии с методологией. И главный показатель – долгосрочная рыночная стоимость компании.

ССП – это инструмент, позволяющий формализовать стратегию и привести ее на операционный уровень, сделать цели и задачи стратегически измеримыми, обеспечить планирование достижения стратегии, процесс этот очень важный, стратегическое планирование, и обеспечить измерение результатов работы компании. И в этом плане мы, конечно, и компания в этом плане становится прозрачной, все процессы построены от стратегии, и мы видим все в фокусе стратегии. Каждый процесс идет только потому, что он нужен для достижения каких-то стратегических целей наверху через другие процессы и так далее. В статье бюджета обязательно указывается, на достижение каких стратегических целей это направлено.

У нас есть долгосрочная стратегия развития и, соответственно, страткарта до 2020 года, где определены KPI, которые мы должны достигнуть. Они расписаны пока на 2 ближайших года. Но есть и индикаторы дальние. Есть у нас дорожная карта реализации стратегии, план мероприятий до 2015 года. И есть у нас понимание оценки деятельности по стратегии и мотивационные KPI членов правления. Это те, кто относится к фонду «Самрук-Қазына». Они понимают, что это обязательное требование. Мы критически относимся к своему опыту, но все-таки считаем его позитивным.

Я хотел выделить основные моменты, которые мы считаем важными и интересными. Первое: никакая ССП невозможна, если ее не хотят акционеры, председатель правления и правление компании. 100 % гарантии успеха – это желания и требования именно акционеров и руководства компании. Второе обязательное требование – наличие консультантов. Мы считаем, что большая компания не должна экономить на консалтинге, потому что методология в этом деле играет важнейшую роль. И в этом смысле нам повезло, что мы находимся в группе фонда «Самрук-Қазына», потому что часть денег на дорогих консультантов «Маккензи» еще в 2006-2007 гг. потратил фонд, а мы получили результаты, в том числе как выбранная базовая индустриальная компания в сфере телекоммуникаций, получив наш проект карты. «Маккензи» одобрил наши подходы, мы их скорректировали, и получилось достаточно хорошо. Кроме этого, за все эти годы в разработке KPI участвовали – «PricewaterhouseCoopers», и «Ernst&Young», и «Deloitte» – все компании, которые у нас работают на рынке в сфере стратегии. К примеру, оценка деятельности.

Для ССП является непременным условием, если она реальная информационная система, богатые, объективные и актуальные данные, которые постоянны. А для того, чтобы они были объективными, нужна хорошая информационная структура, особенно для технологических компаний, чтобы они рождались в операционных системах и подтягивались в ССП. Это у нас тоже получилось, потому что это у нас есть.

Обязательным условием является актуальная стратегия ССП. Мы – постоянно настраиваемая система бизнеса, цели и задачи, которой ставят акционеры, правление, изменение рынка и так далее. Это должна быть живая система с ежедневной практикой использования. Плохая система ССП – та, в которую нужно заглянуть раз в год или два раза, задать показатели, потом она считает, и в конце года надо посмотреть результат. Период измерения показателей должен быть месячный и квартальный, ряд показателей даже и по дням. Это мы считаем важным. Мы считаем, что ССП должна быть очень индивидуальна, и очень костоминизирована. И в этом смысле, Нортон и Каплан – не догма, руководства к действию. Мы считаем, что количество перспектив может быть только однофинансово. Мы делаем KPI для своих целей, для бизнеса. Поэтому тут есть индивидуальность.

У нас ССП – это одна из пяти компонентов стратегического управления. Это важный компонент – измерение, мониторинг, KPI-отчетность, но есть еще база знаний по стратегическому управлению, включающая электронную базу документов. Требования к ССП – комфорт в управлении стратегией. А для него нужен еще один компонент – база знаний и документов, чтобы можно было посмотреть любой регламент и процесс, кто за это отвечает, какие правовые документы у меня в компании.

Контроллинг должен быть обязательным, потому что у каждого показателя есть ответственные за данные, методику и прочие вещи. И поэтому очень важно все контролировать. Функция автоматизированного контроллинга, у нас она реализована совсем недавно. Коммуникация участников процесса стратегического управления. Мобильные, онлайн-конференции, виртуальные совещания, мы видим в этом потребность и это диктует наше руководство.

У нас 20 источников данных, включая САБ, но реализовано как ССП есть продукт Strategic Performance Management. Он достаточно хорошо все автоматизирует и упрощает процедуры доставки данных для нас. Но тут может более подробно рассказать наш подрядчик, который изготавливал эту систему.

Что есть ССП – это KPI-планирование, мониторинг и оценка деятельности. При планировании, в процессе работы мы четко поняли, что планы должны быть реализованы теми ответственными лицами, которые задействованы в процессах.

Гершун Андрей, Управляющий партнер компании МАГ КОНСАЛТИНГ (Казахстан), модератор:
Вы упомянули, что есть один основной акционер, т.е. «Самрук-Қазына». Принимали ли представители фонда в разработке или в использовании ССП, используются ли их показатели?

Кока Александр, Директор департамента бизнес решений и инфокоммуникаций АО «Казахтелеком»:
Да, на постоянной методической основе. В этом у нас преимущество, потому что они за этим следят и подталкивают. Они делают это с привлечением консультантов, у них есть соответствующие подразделения по стратегическому корпоративному управлению, которые за этим следят. Что касается ССП, туда входят данные консолидированной финансовой отчетности и мы прорабатываем всю методологию с фондом.

Гершун Андрей, Управляющий партнер компании МАГ КОНСАЛТИНГ (Казахстан), модератор:
Я предлагаю задать этот вопрос всем участникам, потому что вопрос очень интересный и важный. Именно по поводу автоматизации.

Карягин Андрей, Председатель Правления АО «НПФ «Астана»:
Мы, наверное, единственный с точки зрения пенсионный фонд, который этому очень сильно уделил внимание. Разговор шел о крупных пенсионных фондах. В данном случае, мы относимся к среднему пенсионному фонду, где была применена именно, эта идеология совершенствования управления бизнеса с применением системы сбалансированных показателей.

Основная идея применения ССП в социально ориентированных компаниях, как пенсионный фонд (см. слайд 2 презентации). Это не просто коммерческая компания, работающая на прибыль. У нас стратегия практически распределяется среди трех групп: со стороны вкладчика, со стороны акционера и со стороны регулятора. Это стратегия по получению эффективности бизнеса и со стороны регулятора, который отслеживает наше долгосрочное социальное обеспечение вкладчиков и ведет контроль за тем, чтобы не было перерывов в исполнении стратегии. Чтобы сконцентрировать эти цели, необходимо очень точно уделять внимание стратегии. И любая ошибка в стратегии выливается в нарушение той или иной цели по группе.

Безусловным обеспечением точности полного охвата всех бизнес-процессов деятельности пенсионного фонда, как социального объекта контроля, мониторинга и стратегических показателей. Здесь происходит отцентровка всех KPI и контроль в режиме реального времени. Безусловная цель – это повышение и финансовой эффективности и устойчивости самого пенсионного фонда.

Наш проект здесь отвечает не столько желаниям акционера, сколько желаниям трех групп: желание вкладчика в том, чтобы проект был эффективным и чтобы это отражалось на его накоплениях; желание акционера в повышении эффективности социально-ориентированного продукта (сложно находить баланс между коммерческой целью); желание финансового регулятора в том, чтобы был достаточно долгосрочный финансовый контроль за проектами.

Задача, стоящая перед фондом – обеспечить связь между стратегическими целями ежедневной работой административных структур, подразделений, повысить управляемость и эффективность деятельности фонда, снизить риски, повысить прозрачность фонда для вкладчиков и регулирующих органов, более оптимально управлять своими бюджетными средствами, исходя из опять-таки той стратегии, которая разработана самой компанией с общей целью достижения эффективности (см. слайд 3 презентации).

В течение этого года мы пересматривали процесс слияния двух фондов. Мы провели все грязные технические процедуры, пересмотрели все процессы, подготовились к аудиту, но, к сожалению, сертификацию пока еще не сделали, но это вопрос времени, мы перенесли данный вопрос на следующий год.

«НПФ «Астана» образовался на базе двух мелких фондов. Это «Евразийский накопительный пенсионный фонд» и пенсионный фонд «Аманат». Как менеджмент фонда мы столкнулись с декларативным стратегическим планом: мы сделаем все хорошее для вкладчиков, хорошую прибыль для акционеров, но фактически ни один документ не обладал логичностью достижения цифр (см. слайд 4 презентации).

Безусловно, любая проблема при внедрении стратегического плана - отсутствие описания бизнес-процесса, то есть, бизнес-процессы перемешаны, иногда дублируют друг друга. Отсутствие технологических решений, большое количество ручной обработки данных. Я думаю, что те компании, которые сталкиваются с внедрением ССП как таковой, да и вообще с реализацией стратегического плана – это вот те болевые моменты, которые вначале проекта и вначале старта ССП. Разрозненность и несобранность бюджетных процессов с показателями стратегического плана, то есть бизнес-планирование, прогнозирование, бюджетирование ведется иногда с какими-то своеобразными целями, но не с достижением стратегического плана. Как следствие – неэффективный бизнес для акционеров и сложности в развитии клиентской среды, поэтому вкладчики меньше доверяют пенсионному фонду. Фонд обладает достаточно низкими эффективными показателями.

Сейчас фонд нас делает успешным бизнесом (см. слайд 5 презентации). Тот, кто следит за пенсионной системой, может обратить внимание на устойчивый тренд развития накопительного пенсионного фонда «Астана». Есть наличие стратегических тактических планов развития в деятельности пенсионного фонда, основанные на системе сбалансированных показателей с оцифрованными значениями и промежуточными показателями, живая стратегия, которая контролируется практически ежедневно (на сайтах, в наших кабинетах акционеры, которые реально видят и чувствуют ноту бизнеса на формате ежедневного просмотра информации). У нас квалифицированная команда пенсионного фонда. Здесь очень важно, чтобы везде видеть бизнес-процесс, и чтобы все люди имели достаточную квалификацию.

По квалификации кадров, мы ввели систему сбалансированных показателей. Мы более средняя компания, чем «Казахтелеком», но внедрение всей этой системы произошло в течение года без привлечения внешних консультантов и без оплаты IT-решений, потому что они делаются внутренним активом комплекса фонда. Основа – квалифицированная команда, которая после объединения пенсионных фондов была обновлена до 80 %. Они провели описание каждого бизнес-процесса в соответствии со стандартами ISO. Предварительно комплекс сертификации системы менеджмента качества. Мы проводили постоянный ежедневный контроль исполнения стратегии, анализировали адаптацию к конкурентам: мы работаем в таком конкурентном котле, где вкладчик может нас выбирать. Пенсионных фондов всего 11 в РК, предлагаем практически одинаковые продукты, поэтому безусловный контроль внешней среды очень важен. Быстрая адаптация к изменившейся ситуации IT- и программных решений, которые применяются компанией, важна. Я думаю, что это один из залогов успеха.

У НПФ «Астана» прирост пенсионных активов составил 40,2 % за год (см. слайд 6 презентации). По сравнению с другими крупными пенсионными фондами это результирующий показатель доверия клиента к пенсионному фонду. Я считаю, как председатель правления НПФ «Астана», что это одна из категорий правильно выбранной стратегии и ее контроля, потому что нам доверяет не только акционер управлением бизнесом, но и сам клиент. В конкурентном разрезе мы обладаем достаточно большими показателями по приросту и доверию вкладчиков за этот период работы НПФ «Астана» после внедрения системы сбалансированных показателей. При всех проблемах пенсионного рынка внедрение ССП и контроль стратегии очень важны. Какие-то проблемы пенсионного рынка могут быть сглажены.

Основные моменты ССП пенсионного фонда «Астана» (см. слайды 7-8 презентации). Все виды процессов фонда имеют свою приоритетность. Они были разложены на основные поддерживающие и управленческие процессы. Были расставлены приоритеты. Естественно, для всей команды была определенная классификация и перелом мнений. Но это стандарт любого внедрения системы сбалансированных показателей. Важно, чтобы процессы были разложены по приоритетности для ведения бизнеса.

Один из главных наших процессов – процесс жизненного цикла продукта (договор с вкладчиком и осуществление его деятельности в нашем фонде) (см. слайд 9 презентации). Поэтому все это должно классифицироваться на определенные категории. Мы отражаем ее как изучение рынка и регионов (аналитический маркетинг). Мы в эти слова вкладываем, что мы даем вкладчику как таковому, работаем ради его интересов. Как правило, это привлечение пенсионных активов вкладчиков, бизнес-планирование, стратегическое бюджетирование, закупки, что работает на эффективность для трех групп, о которых я говорил, инвестирование этих ресурсов в финансовые рынки. При правильном стратегическом управлении всегда есть финансовые инструменты, где можно получать хорошую эффективность. Немаловажным фактором является сервисное обслуживание (скорость выдачи какой-то информации). Наш фонд реализовал технологическую цепочку, как сайт пенсионного фонда, достаточно быстро. Это было сделано практически за счет внутренних ресурсов.

Показатели, индикаторы и их контроль (см. слайд 10 презентации). Существуют общие параметры и временные рамки, требования к выходу – результативность, затраты ресурсов, выход на KPI, категории изменения KPI. Снижение ошибок и быстрота процесса всегда имеют ключевое значение. Любой финансовый или управленческий процесс можно прописать, вывести определенный ключевой показатель, который можно оцифровывать и проконтролировать. Показатели процессов классифицируются (см. слайд 11 презентации). Мы также сделали веса каждого процесса, которые влияют на группу деятельности пенсионного фонда в той или иной категории. На слайде показан пример заключения пенсионного договора как доля ошибок, соблюдение индикаторов процесса, управления процесса и оценка проверки качества. Общий процесс от измеряемости и оценки со стороны клиента, того или иного процесса. Безусловно, такая процессуальная группа расставлена практически по каждому бизнес процессу пенсионного фонда.

Одна из категорий, по которой мы двигаемся – стратегические цели НПФ «Астана» (см. слайд 12 презентации). Они также прописаны по четырем общепринятым категориям, то есть по категориям финансов, по категориям клиентов, по категориям развития и по категориям процессов, то есть оцифровка, которую контролируют акционеры и которую постигает сам операционный орган, она проведена вот по таким группам. Приоритетом ставятся цели вкладчика. Как бы мы не хотели получать хорошую эффективность, какой-то возврат капитала и так далее, все это строится на удовлетворенности клиента. Основа – повышение пенсионных активов, что строится на повышенной эффективности инвестиционной деятельности и контроле рисков.

Мы хотели попытаться технологически показать внедрение KPI через сайт (см. слайды 13-17 презентации). Смысл следующего, что весь контроль стратегических показателей у нас выведен на сайт фонда. Данным сайтом может пользоваться акционер и правление в режиме онлайн. Фактически они видит все результаты по любой деятельности накопительного пенсионного фонда. Это вершина айсберга, по которой происходит стратегическое управление, потому что цели у нас по контролю достаточно сложные (цели вкладчика, цели акционера, цели регулятора), и через карту акционеров они получают общую картину исполнения стратегии. Причем для нашего фонда это делается в режиме онлайн, акционер принимает определенное участие в определении всех нюансов. И мы чувствуем ритм компании. Все реализовано внутренним ресурсом очень быстро. Исходя из открытости процесса и фонда, вы можете все увидеть на сайте по лицам, структурно. Мы брали тех людей, которые имеют достаточный профессиональный опыт в этом секторе, в постановке задач, которые могут описать процесс и впоследствии отразить его в программе. Всегда акционер и собственник определяют точку реализации эффективности. У нас получилось, что смогли оценить клиенты и акционеры.

На слайдах вы видите режим онлайн работы по кабинету акционеров: мы получаем определенную эффективность за тот период, акционер видит результативность показателей деятельности пенсионного фонда. Допустим, группа доходов, у нас определенный уровень комиссии, мы его получаем диверсифицированной формой 0,05 % от пенсионных активов, 15 % от инвестиционных доходов. Естественно, вся группа контролируется, собирается на базе программного обеспечения фонда. Акционеру достаточно просто войти с любой точки, где он находится, и увидеть деятельность финансовых результатов фонда. Если посмотреть на реализацию бизнес-процессов, они изложены здесь, также указаны KPI этих процессов, но мы регулятору еще не дали права пользоваться этим процессом. Это видит операционный орган и акционер. Требования к самому процессу оформлены по формату ISO, вся документация по стратегии подкрепляется к самому сайту. Акционер может посмотреть на то, кто из владельцев того или иного процесса сейчас не очень сильно работает.

Наша акционерная группа следит за общей ситуацией. Акционеры ведут инвестиционную деятельность в течение каждого дня, пользуясь сайтом, он имеет доступ к инвестиционным решениям каждого дня. И такую информацию мы пытаемся открыть и для самого клиента-вкладчика. Вопрос эффективности оценивается акционером в рамках онлайн, он видит ежедневные операции, которые проходят по структурам наших пенсионных портфелей. Как правило, адрес проверенный и консервативный. Контроль эффективности здесь идет по трем причинам. Первая – эффективность управления активами вкладчиков. Вторая – эффективность управления собственным капиталом, потому что пенсионные фонды также инвестируют свои деньги на финансовых рынках и акционер это видит. Третья – категория эффективности бюджета, так как для акционера очень важно понять, как расходуется бюджет на те или иные цели, где идет неисполнение тех или иных расходов.

ССП нам помогло не только поднять этот бизнес. И любая отрасль может показывать достаточно хорошие результаты. Вопрос в чистоте ведения стратегии. Для этого важны не только какие-то сложные западные консультации в течение 2-3 лет, а желание, в первую очередь, акционера, во вторую очередь, операционного органа. Понятно, что система мотивации важна, каждый человек участвует в итоге финансового результата. Заинтересованность акционера в ведении хорошего прозрачного бизнеса, наличие стратегии и наличие желания операционного органа – составляющие успеха. А как это сделать и за какой период – вопрос квалификации и быстроты. Это можно сделать внутренними ресурсами. Еще раз повторюсь, что мы поставили на квалифицированных людей, т.е. эти люди работают внутри самой компании. Мы делали это своими внутренними ресурсами, без привлечения консультантов. Это не пример того, что это какая-то сложная вещь, которую сложно реализовать. Конечно, с консультантами будет более правильно, но поверьте, если квалифицированный состав команды достаточно оптимален, вы можете это сделать собственными ресурсами.

Программа живая, видоизменяется, есть у нас еще мелкие погрешности, но она рабочая, контролирует основные виды процессов. И результаты не заставили себя долго ждать. Это самый позитивный и быстрый опыт, связанный с основным казахстанским ресурсом, практически без участия внешних консультантов.

Гершун Андрей, Управляющий партнер компании МАГ КОНСАЛТИНГ (Казахстан), модератор:
Вы показали красивый эффектный инструмент - IT. Какова его роль в успешности внедрения ССП в вашей компании?

Карягин Андрей, Председатель Правления АО «НПФ «Астана»:
Я считаю, что это до 80 % это успех компании. Мы расписали шаги нашей стратегии, как мы это будем делать. Естественно, запросили некоторые ресурсы у наших акционеров на систематизацию процесса. Это сейчас дает очень хороший эффект. Мы контролируем бизнес от точки А до точки Я, поэтому рождается доверие к нам, потому что мы контролируем стратегию. Стратегические планы мы с каждым клиентом оговариваем. Но мне кажется, что внедрение этой системы контроля и оцифровки этих показателей явилось критическим вариантом успешности фонда в течение этого года. Чудо нашего НПФ в людях и в системе, которая была принята для контроля стратегических показателей.

Гершун Андрей, Управляющий партнер компании МАГ КОНСАЛТИНГ (Казахстан), модератор:
В зале прозвучал очень интересный вопрос о средствах автоматизации.

Тен Виктор, Руководитель проектов ТОО «Информационные Системы Технологии и Продукты»:
В АО «Казахтелеком» система сбалансированных показателей была внедрена в 2008 году. И с момента ее внедрения она бурно развивалась. За эти годы система сбалансированных показателей в АО «Казахтелеком» выросла в некую комплексную систему, обеспечивающую информационную поддержку всех фаз стратегического управления компанией. На сегодняшний день система компании представляет из себя тонкий инструмент контроля разных аспектов деятельности членов правления компании, с возможностью глобального доступа к системе через защищенные каналы связи, в том числе и с мобильных устройств, так активно входящих в оборот на сегодня. Для достижения такого статуса система решает ряд задач. Таких как мониторинг состояния стратегических целей деятельности компании с сигнализированием, в случае, невыполнения плана. Облачный архив документов, связанный с деятельностью правления, включающий в себя материалы заседаний, аудиторскую отчетность и другие документы. Также контроль исполнения мероприятий, коммуникаций между участниками стратегического управления.

Для достижения описанных целей система разбита на три части. Это портал управления, куда имеют доступ члены правления и персонал, ответственный за наполнение контента. Портал ССП используется как площадка для мониторинга стратегических целей и ключевых показателей деятельности. И система аналитической отчетности с доступом для специалистов, ведущих аналитическую деятельность, таких как департамент маркетинга или департамент стратегического планирования. Система аналитической отчетности позволяет формировать аналитические отчеты с прогнозами динамики КПД. Это экспериментальная система, которая была введена по просьбам департамента маркетинга. Инструмент состоит из ряда компонентов, совокупно решающих вышеописанные задачи. Ключевыми кончено же являются показатели контрольных мероприятий, облачных различных документов, коммуникаций. Для устранения вопросов системе реализован электронный помощник, выводящий пользователю мини инструкции по текущему разделу с объяснением технических тонкостей, то есть при разработке этой системы мы максимально ориентировались на пользователя, чтобы заинтересовать, сделать систему понятной и удобной для пользователя.

Одним из инструментов коммуникаций является внутренняя почта с возможностью регулированием электронных писем с вложением на электронный адрес в офис. Этот функционал используется для уведомления пользователей при совершении каких-либо событий, то есть, если показатель, за который пользователь ответственен, ушел в красную зону, либо исполнитель сделал какую-то ошибку, пользователь получает уведомление.

В АО «Казахтелеком» более 80 % КПД автоматизировано, включая дневные, ежемесячные и квартальные разрезы. Система интегрирована с более чем 20 внутренними источниками, включая корпоративное хранилище, систему биллинга, базовую систему ремонта и другие системы. Автоматизация показателей продолжает протекать с разработкой новых показателей и открытием возможности для автоматизации до этого неавтоматизированных показателей. Основным преимуществом системы можно назвать оформленность, в наши дни является брендом. На вэб-интерфейсе в текущей версии прошел автоматизацию и тестирование под планшетные компьютеры, в том числе, отработано использование защищенных каналов связи на этих устройствах. Система построена на открытых технологиях с возможностью интеграции с любыми источниками: гамма и аутическими системами. В заключении хочу сказать, что при разработке системы удобство и простота являются такими же важными качествами, как и качество стабильности. Мы стараемся делать ее интересной и приятно используемой для заинтересованности в использовании данной системой.

Гершун Андрей, Управляющий партнер компании МАГ КОНСАЛТИНГ (Казахстан), модератор:
Сколько пользователей системы в АО «Казахтелеком» в такой работе?

Тен Виктор, Руководитель проектов ТОО «Информационные Системы Технологии и Продукты»:
На данный момент пользователей около трехсот.

Вопрос из зала:
Вы сказали, что совместимость с внешними источниками, где-то можно брать данные совместимости с интернетом?

Тен Виктор, Руководитель проектов ТОО «Информационные Системы Технологии и Продукты»:
Для доступа в систему используется система ППМ, работает она на магнитных устройствах. Соединение происходит по защищенному сертификату, который выдает служба безопасности АО «Казахтелеком» и все данные шифруются и идут по защищенному каналу. Там стоит специальный сервер, который отвечает за безопасность соединений к внутренней сети извне и за передачу данных.

Изначально система была устроена на продукте SAS SPM. В дальнейшем требования компании выходили за рамки возможностей этого продукта и начинали писать другие. Сейчас система уже находится в четвертой итерации и промтент по большей части написан нами, то есть без использования сольных продуктов. Структура хранилища используется такая, как использовалась раньше, потому что все ЕТЭ разработаны уже под хранилище. Большинство показателей автоматизировано, и мы не можем отказаться от той структуры, которая была заложена изначально. Все отображения этих показателей и пользовательский GPS созданы нами.

Гершун Андрей, Управляющий партнер компании МАГ КОНСАЛТИНГ (Казахстан), модератор:
Андрей, сколько пользователей в вашей системе и до какого уровня?

Карягин Андрей, Председатель Правления АО «НПФ «Астана»:
Пользователей около 20 человек, которые контролируют бизнес с точки зрения операционного органа и акционерского состава.

Гершун Андрей, Управляющий партнер компании МАГ КОНСАЛТИНГ (Казахстан), модератор:
Сколько всего в фонде работает человек?

Карягин Андрей, Председатель Правления АО «НПФ «Астана»:
Около 1000 человек, но понятно, что есть внутренняя система, и системой стратегических показателей пользуются только те подразделения, которые используют только свои KPI. Вопрос скорости не так критичен для нашего фонда.

Гершун Андрей, Управляющий партнер компании МАГ КОНСАЛТИНГ (Казахстан), модератор:
Жанар, хотел спросить, как у вас автоматизирован процесс и сколько пользователей существует?

Дононбаева Жанар, Директор департамента контроллинга и бюджетирования АО «Народный банк Казахстана»:
У нас автоматизация и методология происходила собственными силами. И эта система предназначена для топ-менеджмента (члены правления, директора департаментов и директора областных филиалов). Этот круг порядка 50 человек.

Белялов Арман, Директор ТОО «Центр Устойчивого Развития Столицы:
К этой автоматизации мы подошли только в этом году. Система будет ориентирована на внутреннее пользование, будет недоступна населению, чтобы держать руку на пульсе по текущим бизнес-процессам. У нас около 600 показателей. Это грубая цифра. Не менее 300 человек будут пользоваться программой.

Гершун Андрей, Управляющий партнер компании МАГ КОНСАЛТИНГ (Казахстан), модератор:
Следующая тема – сроки внедрения. Мы сегодня слышали о том, что у нас совершенно разный опыт сроков внедрения. Скажите о сроках внедрения. Что можно было бы сделать для того, чтобы их сделать меньше?

Кока Александр, Директор департамента бизнес решений и инфокоммуникаций АО «Казахтелеком»:
2006 год – начало методологии, 2008 год – промышленная эксплуатация. Я имел в виду промышленную эксплуатацию в рамках центрального аппарата и всех филиалов. Отдельные компоненты системы в опытной эксплуатации работали раньше. Программный продукт ускоряет внедрение системы и понимание, потому что это есть инструмент, который позволяет быстро понять ее большому коллективу людей в едином информационном пространстве, чтобы обеспечить всех участников процесса единой информацией. Важна методология в ССП. Если понимание методологии есть, сделать саму эту систему не так сложно. Обычно, решается даже штурмом выездным. Около месяца практикуют консультанты.

Гершун Андрей, Управляющий партнер компании МАГ КОНСАЛТИНГ (Казахстан), модератор:
Что можно предпринять, чтобы сделать его еще быстрее?

Карягин Андрей, Председатель Правления АО «НПФ «Астана»:
Наш принцип внедрения был слишком срочный. Я просто объясню, почему он был срочным. Мы были в открытой конкурентной среде, мы не могли ждать или долго думать над разработкой стратегии, потому что в таком случае мы бы потеряли активы и потеряли бы прибыль. Поэтому от задумки до реализации, до фактически того, что вы видели сейчас в режиме онлайн через сайт работы прошел действительно год.

Как можно сделать быстрее? Сложно, но если бы мы делали быстрее, фактически многие люди попадали бы. Главная идея – желание акционеров и операционных органов это сделать. Вопрос программного решения зависит уже от интенсивности бизнеса, если это крупный объект, то понятно, что вручную это невозможно сделать. Со средним объектом тоже тяжело делать, потому что должна быть некоторая эффективность и не должно быть трудозатрат таких, которые бы ставили под вопрос развитие самого проекта. Поэтому сделать еще быстрее тяжело. Мы, во всяком случае, имели очень хорошее содействие акционеров, когда они оценили и, безусловно, с момента идеи поддерживали это. У нас единственное сопротивление было в сфере людей, потому что людям нужно было интенсивнее прописывать процессы и работать. Чем мельче сотрудник, тем сложнее ему объяснить ему, как он влияет на стратегию. Это затрагивало определенный ресурс. Безусловно, если бы люди восприняли это более открыто, мы бы сделали это, по моей оценке за пять-шесть месяцев. Но не всегда идеи руководства быстро реализуются командой. У нас был вариант позитивный по срокам. Всегда есть мост между акционером и самой командой, которая реализует тот или иной коммерческий бизнес. Вот это то, что нельзя переломить. Пока акционер не хочет, никакой бизнес быстро не реализуется. Но если это работает, то любое сопротивление даже команды ломается объяснениями. Это вопрос времени. Наш вариант – год.

Ертлесова Жаннат, Председатель Управляющего совета ОЮЛ «Ассоциация налогоплательщиков Казахстана», модератор:
Мне кажется, немного легкое отношение к ССП и к KPI сложилось и в России, и в Казахстане. Везде висят огромные плакаты «У нас есть ССП». Даже в Академии госслужбы. Там работает 700 человек. Вопрос, ведут ли они Академию во всех РГП, коммунальных предприятиях. Я всегда привожу такой пример. Есть в Казахстане прекрасная стратегия 2030. Все правильно написано, только мы не знаем, мы каждый день к ней идем, правительство наше ведет, но мы куда-то в бок уходим. Стратегии и показатели нужны для того, чтобы понимать, каждый день мы идем к стратегии или нет. Вот, например, ФИИР у нас работает уже 4 года. Вы можете сказать, как за год у вас работает эта система? Ваша доля на рынке увеличилась? По понятным показателям, как вы добились именно благодаря этой системе улучшений? Автоматизация, на мой взгляд – совсем не главное.

Карягин Андрей, Председатель Правления АО «НПФ «Астана»:
Все зависит от квалификации кадровых решений в самих компаниях. Я в своей презентации как раз и отразил практические факторы. На что повлияло внедрение контроля стратегических показателей. Мы за год приросли на 40%. Такого прироста не показал ни один пенсионный фонд. Мы показываем результат по доходности выше, чем уровень инфляции. Вы, наверное, в курсе, что пенсионные фонды никак не могут показать нормальную эффективность. Это не делалось просто так, потому что на объединении фондов мы столкнулись с достаточно большой проблемой, когда не было стратегии, когда объединялись НПФ «Аманат» и «Евразийский пенсионный фонд». Оцифровка всех показателей, контроль всех показателей, контроль не просто центрального офиса по расходам и затратам, контроль офисов по всей республике привел к повышению эффективности фонда, то есть любая копейка тратилась на стратегический результат. Отсюда, тот шоковый показатель, когда нашему фонду доверяют на уровне таких крупных фондов, как «Халык» или «ГНПФ». То есть наши приросты по темпам роста активов выше, чем у этих крупных фондов. Это и является практически тем же самым доказательством того, что примененная модель оцифровки и контроля стратегических планов, она дала свой фактический результат. Еще раз говорю, это не просто модная фраза о том, что должно быть ССП, то есть ССП делалось и та реализация, которая у нас делалась, она не делалась ради политики, она делалась ради бизнеса, делалась ради результата. Потому, что мы работаем в очень сжатой конкурентной среде и вы, наверное, сами как вкладчики любого фонда чувствуете эту конкурентную борьбу фондов. Поэтому наши акценты были поставлены на том, чтобы показать клиенту стратегию и результат. Практические результаты, безусловно, есть.

ШАНКУЛОВ Толеген, Директор ТОО «Сапа Проект Консалтинг»:
У меня была одна жесточайшая дискуссия с японским руководителем инвестиционной компании, которая работает в Казахстане. Он 16 лет работал в «Ernst & Young» консультантом. Он говорил про ССП о том, что 2 американца украли критические факторы успеха. И он доказал, что критические факторы успеха лучшие, потому, что если ССП внедряется в банк, там финансы - одна из серьезных составляющих, но какие финансы могут быть у агентства по статистике? Критические факторы успеха гораздо шире, и если мы будем брать от топ-менеджмента до персонала, мы увидим, что они видоизменяются. ССП взято с японских критических факторов успеха (КФУ).

Каплан и Нортон взяли японский опыт критических факторов успеха. Они в ССП сделали 4 – 5 показателей (ключевые показатели - финансы). Какое отношение имеют финансы к государственным органам или к акимату? У него должны быть другие показатели (удовлетворенность населения, транспортные или коммунальные вопросы)?

Гершун Андрей, Управляющий партнер компании МАГ КОНСАЛТИНГ (Казахстан), модератор:
Знаете, я бы сказал так, что сейчас существует 2 или 3 десятка различных технологий и методик повышения эффективности, в том числе и критические факторы успеха, система менеджмента бай обжектив, которая была разработана Питером Дрокером, японские системы. Все они работают с разной эффективностью. Но важнее практическое обсуждение: мы взяли, использовали, это заработало и помогло. Часто многие системы, они перекрываются между собой. Можно и ту систему взять, можно и эту. Самое главное, чтобы она работала и приносила экономический эффект.

Дононбаева Жанар, Директор департамента контроллинга и бюджетирования АО «Народный банк Казахстана»:
У нас в первую очередь ССП поставлено на то, чтобы повысить рентабельность банка. В первую очередь, отслеживаются ни какие-то там номинальные цифры, а именно, индексы разного рода. Если мы сравним возврат в средне-собственный капитал, то у нас повышение было на 13 процентных пунктов. Если говорить о возврате на средние активы, почти на 2 процентных пунктов. И такой в нашем банке очень важный показатель – «cost to income», есть филиальная сеть, расходы большие, поэтому, благодаря правильно построенным индикаторам, за последние два года мы добились того, чтобы данный показатель снижался. Я считаю, что это заслуга правильно построенных показателей.

Например, система сбалансированных показателей, мы пропустили через нее все наши бизнес-процессы. Когда мы говорим, что увидели недостатки (двойные зоны ответственности, обе зоны безответственности), то когда мы закрываем их, процесс становится быстрее дешевле для банка.

Утегулов Маулен, Заместитель Председателя Правления АО «Жилстройбсербанк Казахстана»:
У нас за два года функционирования системы сбалансированных показателей доля банка во вкладах БВУ увеличилась с 1,4 % на 01 января 2010 года до 2,7 % на 01.10.2012 года (за два года). И в доле банков, в кредитовании, на строительство и приобретение жилья наша доля увеличилась с 5,5 % до 10,1 % (в два раза). Конечно, есть и другие факторы, но эти два показателя у нас были ключевыми, и практически во многих наших подразделениях входили в состав карт эффективности каждого работника. Поэтому, если раньше наши работники относились без энтузиазма к утвержденной стратегии и даже было видно, формально проверяли и согласование стратегии и тех показателей, которые непосредственно касались их работы, то за последние два года очень активное участие принимали директора департаментов и других подразделений, именно, в согласовании и в разработке всех ключевых параметров новой стратегии банка. И когда каждый человек на себе испытает достижение своих показателей, то он в будущем свою каждодневную работу примеряет именно через призму стратегии, как это повлияет на его карту эффективности как работника.

Гершун Андрей, Управляющий партнер компании МАГ КОНСАЛТИНГ (Казахстан), модератор:
Я бы хотел предложить еще одну тему небольшую для коллективного обсуждения. Это сопротивление. Естественно, что оно возникает, и мы готовы к этому. Возникало ли это сопротивление и самые большие проблемы и как вы его преодолевали?

Вопрос из зала:
Андрей (Карягин), по вашей презентации видно, что у вас основные усилия направлены на увеличение доли рынка. Увеличение доли рынка требует затрат, насколько было сопротивление акционеров, насколько легко они пошли на такие затраты (т.е. на уменьшение их капитала), для контроля и возможности расширить бизнес?

Карягин Андрей, Председатель Правления АО «НПФ «Астана»:
Пенсионные фонды тратят ресурс на клиента (для привлечения клиента), это затрагивает использование собственного капитала, когда акционеры идут на затраты этого капитала. Всегда возникает вопрос. Они тратят этот капитал на день, на два, на три месяца? Сколько будет находиться клиент в нашем фонде? Понятно, что когда вы внедряете систему сбалансированных показателей, вы контролируете любые цифровые группы. У нас, безусловно, контролируется эффект себестоимости нахождения вкладчика, мы его контролируем также в режиме он-лайн, когда акционер уверен в том, что не происходит ухудшение себестоимости. Поэтому он доверяет команде и в данном случае тратит определенные ресурсы на развитие и рост самих активов фонда. Вторая категория, которая его защищает от так называемой неэффективности, это естественно контроль затрат. Контроль затрат, который у нас достаточно жесткий, потому что, мы тот фонд, который строит стратегию не на 1-2 месяца. Поэтому, когда мы тратим определенные деньги на привлечение клиента, мы задумываемся об улучшении качества обслуживания этого клиента и доходности, которую получает клиент от управления его пенсионными активами.

Одна из основ нашего бизнеса – доверие клиента, поэтому тот менталитет компании, который был внедрен и подтвержден через ССП, является оцифровкой любой математики, которая говорит об эффективности удержания клиента и контроле всех затрат по всему спектру. Это не только маркетинг на клиента, но это затраты внутри компании и использование регуляторного капитала. Акционер, используя вот эти категории доверия, что это все считается и контролируется, акционер повышал собственный капитал с целью проведения более эффективной инвестиционной политики для групп вкладчиков, которые находятся в нашем пенсионном фонде.

Есть в фонде регуляторный капитал, в нашем фонде повышенный, поэтому он был создан специально для того, чтобы клиент имел наибольшую эффективность. Когда говорят, что пенсионные фонды мало зарабатывают, поверьте, есть маленький след в отношении акционеров к этим пенсионным фондам. То есть это вопрос не эффективности или плохого управления самим пенсионным фондом, это вопрос некоторой такой стратегии отношения акционеров к этому бизнесу.

Когда акционер, как хозяин бизнеса видит, что все контролируется, он доверяет деньги. Это принцип любого бизнеса. Если вы верите в то, что делается со своими вашими деньгами, вы понимаете, что это все достаточно эффективно, то вы даете еще денег. Если вы сомневаетесь в этом либо не контролируете, вы не даете средств. Рост активов пенсионного фонда строится не ради маркетинга или целей роста актива, а ради удержания клиента и оказания ему максимальных условий эффективности. Это залог успеха. Это контролируется опять-таки ССП.

Задавался вопрос: что лучше ССП или знак качества или СМК? Мы выбрали именно модель ССП, так как у нас многоплановый спектр задач и много стратегических групп. И если все не мониторить в течение 2-3 недель, то стратегия может завести нас не туда. Поэтому нам важен контроль многогранности по группа и принципам в ССП, по финансам, клиентам, развитию, со стороны разных групп клиентов - как вкладчик, регулятор, акционер. Это 3D-матрица возможна только тогда, когда акционеры верят в то, что все контролируется.

Основное сопротивление, наверное, ощутил каждый, кто внедрял ССП. Необходимо искусство психологии и убеждения, где-то и жесткая линия. Когда собирается коллектив, первое, что нужно, показать – первый руководитель сидит с вами до 8 часов вечера и все вот делает. Если первый руководитель вдруг ушел пить чай, процесс ломается. Люди ничего не делают. Поэтому первое, что здесь важно преодолеть – сопротивление всей команды, потому что вначале для нее это просто увеличение интенсивности. Я всегда сидел с командой, всем правлением и вместе мы пытались решать вопрос. Люди видели, что мы также тратим большое количество личного времени на реализацию задачи. Дальше была жесткая рука. Но если бы мы не занимались вместе с каждым работником внедрением процесса, и объяснением, почему это нужно, ничего бы не работало.

На первом этапе внедрения ССП сразу мотивацию KPI вы привязать не можете. Нужно некоторое отношение к людям – это основа всего. Вы показываете, что вы работаете вместе, и сотрудники начинают все воспринимать и делать. Когда они видят результаты, здесь у них зажигается. Потому, что когда вы говорите, что сейчас внедрим ССП и все будет хорошо, это выглядит красиво, но 70 % сотрудников вам просто не верит. Когда вы вместе сидите, тратите время, то это общая задача. Поэтому психология отношения и японский метод – 60-70 %, а 30-40 % остается на жесткость.

Кока Александр, Директор департамента бизнес решений и инфокоммуникаций АО «Казахтелеком»:
Сопротивление есть всегда. Особенно тогда, когда есть мотивационная часть, когда от показателя зависит зарплата или оценка деятельности.

Как идти? 90 % успеха – жесткое давление акционеров и первого руководителя. Без этого ничего не получится. Никакая японская штука у нас, по крайней мере, точно не сработает. Но в принципе, давление должно когда-то кончиться, и должен быть творческий процесс и процесс снизу, когда нужно детализировать KPI. Руководство детально не знает, как устроены KPI и от чего они зависят, как их автоматизировать, из каких источников брать. Поэтому движение снизу помогает сделать это быстрее и качественнее.

Еще одним фактором, способствующим преодолению сопротивления, служит прозрачность. Это хорошая методология, которая понятна всем. Она декомпозируется сверху вниз, и на своем месте человек видит, что эти показатели соответствуют реальной жизни. Он понимает, почему они влияют на эффективность общую компании. И еще один элемент это – ССП, он создает комфорт и способствует быстрому втягиванию и глубокому пониманию и общему информационному пространству для общения. Поэтому ССП – важный элемент.

Японские и американские системы появились раньше ССП. Это семь сигм в Северной Америке, вот эти японские КФУ, 4И появились исходя из того, что нужно было заставить потогонную систему конвейеров Тойоты, Форда и других работать. И они там родились как очень простые частные случаи ССП Нортона и Каплана, потому что там главное было, как расставить на рабочих местах.

Как измерять СПП? Целевые показатели и цели всегда фундаментальные. Мы видим сейчас, как наш рынок колеблется с ценами на нефть, что от нас по большому счету не сильно зависит. До кризиса многие компании хорошо работали и у них была ССП, но наступил кризис в компании, но мы не можем говорить, что ССП работает плохо. Нужно сравнивать. Если у одной и той же компании есть ССП и прозрачность стратегии, ее декомпозиция на операционном уровне и сравнить ту же компанию без ССП, то та, которая с ССП, выиграет любую схватку с той, у которой она отсутствует.

Утегулов Маулен, Заместитель Председателя Правления АО «Жилстройсбербанк Казахстана»:
Я тоже соглашусь с мнением выступавших. Действительно, для успешного внедрения ССП необходима политическая воля руководства. Особенно, конечно, первого руководителя. Без этого невозможен полноценный успех от внедрения ССП. У нас также в банке было очень сильное сопротивление на уровне среднего звена управления к внедрению ССП и было очень сильное противодействие, и даже саботаж. Но в итоге, благодаря тому, что мы правлением, включая всех членов правления и первого руководителя также, как и в пенсионном фонде «Астана» сидели допоздна и по субботам и разбирали детально каждую карту эффективности каждого начальника подразделения по всем уровням. Эти данные проходили несколько уровней итераций, через некоторое время у всех сотрудников банка, которые принимали участие, уже пришло понимание того, что это очень важно и от этого зависит размер их годового или квартального вознаграждения. И результаты тоже дали о себе знать, например, увеличение чистого дохода банка почти на порядок. Этот успех зависит именно от жесткости руководства к внедрению ССП.

Представитель АО «НПФ «Астана»:
Вы знаете, я сейчас очень много слышу про жесткость руководства. Я занимаюсь внедрением проекта ССП в пенсионном фонде «Астана».

Что мы сделали вначале проекта? Мы создали подразделение, которое отвечало за методологию ведения всего проекта. Методология здесь очень важна. И на рядового сотрудника здесь нельзя возлагать такую нагрузку, потому что у человека есть его операционная деятельность, когда он сидит и обрабатывает выплаты, заключает пенсионные договора, то есть человек такой квалификации не может прописать себе полностью весь свой бизнес-процесс. Поэтому мы четко разделили: проектирование своей деятельности и операционную деятельность. Вторая ошибка, которую очень часто допускают – это, что поручают это дело IT-специалистам. Мы их использовали не как проектировщиков этой системы. Мы сразу наладили процесс внутреннего обучения. У нас тоже очень большая филиальная сеть. Мы привозили специалистов из областей, давали им решать задачи на мотивацию своего персонала: какой мотивацией будет обладать операционист, как его премиальные будут зависеть от количества допущенных ошибок и от качества обслуживания клиента. Мы весь персонал прогоняли через процесс обучения. Это очень важно в этом проекте.

Те люди, которые в компании не бездельники, знают, за что их должны оценивать. Человек сидит и обрабатывает выплаты. И он знает, сколько выплат в среднем он должен обработать и какое время обработки должно быть. И для оценки этих показателей мы привлекали специалистов снизу. Где-то мы даже занижали планку, т.к. люди не роботы, выполнить идеально работу на 100% процентов невозможно.

Никто не отменял создание команды единомышленников. Это очень важно, чтобы люди с разных аспектов деятельности понимали, какой вклад в деятельность друг друга внесут. То есть у нас были постоянные брейншторминги, ежедневно в течение 2,5 месяцев всех руководителей структурных самостоятельных подразделений, мы привлекали к рассмотрению проекта.

Гершун Андрей, Управляющий партнер компании МАГ КОНСАЛТИНГ (Казахстан), модератор:
Есть ли какая-то специфика поддержания ССП? Не секрет, что ряд проектов умер, как раз на втором - третьем году жизни, когда компания должна была перейти к поддержанию самого инструмента. Как вам удается ее удержать?

Кока Александр, Директор департамента бизнес решений и инфокоммуникаций АО «Казахтелеком»:
Вы знаете, чисто организационно есть требование у нас к KPI-отчетности, это важная внешняя отчетность. Если ее не будет внутри, мы не отчитаемся перед акционерами, регуляторами, по разным показателям. Второе, технический вопрос. У нас это команды, которые форму KPI поддерживают. У нас по IT полный аутсорсинг, поэтому внутри программистов нет, внешние команды менялись, но преемственность сохранялась.

Почему важна методология? Должно быть специализированное подразделение. Первое, что мы сделали после того, как разработали показатели, организовали блок стратегического управления. У нас есть контролирующий орган внутри, который все обязан развивать, есть управляющий комитет по стратегическому управлению, управляющий комитет, рабочая группа по информационной системе. У нас есть организационные механизмы.

Гершун Андрей, Управляющий партнер компании МАГ КОНСАЛТИНГ (Казахстан), модератор:
Сколько людей обеспечивает целостность самой системы?

Дононбаева Жанар, Директор департамента контроллинга и бюджетирования АО «Народный банк Казахстана»:
Я возглавляю департамент бюджетирования и в том числе мы занимаемся управленческой отчетностью. Но у нас есть отдельное управление, которое заточено на контроль исполнения показателей ССП. Изначально разработка этих показателей совместно с подразделениями, потом утверждение какого-то окончательного перечня с топ-менеджментом и в итоге его ежемесячный мониторинг.

Как мы преодолевали сопротивление? Меня очень удивило про саботаж. Наверное, у нас исполнительская дисциплина по-другому построена. Конечно, кто-то высказывал мнения «за», кто-то мнение «против». Но когда человек понимает. Процентное исполнение каждый пункт стоит определенного количества денег. И все понимают правила игры и знают, как это в итоге отразится по результатам года на них. Понимая, что эти процессы облегчают его повседневную работу. По сути, если показатели спускаются ниже, это все идет на оптимизацию существующих процессов, в том числе на улучшение и автоматизацию деятельности. Когда объяснили, сколько стоит каждый пункт выполнения, был произведен взаиморасчет с сотрудниками в конце, исполнение показателей ССП у каждого работника среднего звена стало показателем номер один.

Гершун Андрей, Управляющий партнер компании МАГ КОНСАЛТИНГ (Казахстан), модератор:
Одной из специфических черт государственных органов является ограничение свободы маневра. Скажите, предполагаете ли вы систему мотиваций на базе показателей?

Белялов Арман, Директор ТОО «Центр Устойчивого Развития Столицы:
О мотивации мы сейчас как раз и думаем. Например, у тех, кто уже внедрил, например, у банков, пенсионного фонда, есть такие инструменты, они могут своим решением мотивировать сотрудников. Мы не можем отходить от бюджетного законодательства. Сейчас есть такие проекты в законодательстве, в госслужбе, связанные с тем, чтобы мотивировать работника и проводить оценку. Определенные критерии будут. И мы хотим туда войти и привязать СПП к этим критериям. Я думаю, тогда вопрос мотивации будет решен.

Вопрос из зала:
Касательно мотивации именно на проектные работы по внедрению ССП. Есть ли такое: мы хотим внедрить ССП, например, к 31 декабря, и вы все получите премию за сами проектные работы по внедрению?

Кока Александр, Директор департамента бизнес решений и инфокоммуникаций АО «Казахтелеком»:
Мотивация должна быть одинакова для любых проектов. Просто они у нас классифицируются. Есть крупные инвестиционные проекты, есть внутренние качественные с отдачей. ССП – внутренний инфраструктурный проект, имеющий приоритет потому, как наш акционер «Самрук-Қазына» утвердил его. На самом деле, этот проект, как проект «IRP-системы», позволяет увеличить капитализацию компании, различные рейтинги, IPO. При наличии ССП компания стоит дороже, как и при западной системы биллинга, IRP или RET. У нас в телекоммуникационной отрасли ограниченный список американских компаний и SAP из Германии. Но это не обязательное правило.

Гершун Андрей, Управляющий партнер компании МАГ КОНСАЛТИНГ (Казахстан), модератор:
Что вы пообещали людям и чтобы они за год все внедрили?

Карягин Андрей, Председатель Правления АО «НПФ «Астана»:
Обещать людям и не выполнять – самое последнее дело, особенно на финансовом рынке, потому что там обещания очень сильно ценятся. У нас было несколько моментов.

Во-первых, это формирование непосредственно отдела, который за это получал определенную оплату труда – стратегический отдел. И мы применяли соревновательный фактор. Те, кто лучше пропишет процесс или лучше его реализует, или лучше напишет техническую карту, лучше напишет KPI, получал определенную денежную мотивацию. Люди стремились.

Второй фактор – субъективная мотивация, ваше личное отношение или отношение первых руководителей к реализации проекта. Это люди тоже очень сильно воспринимают. Когда компания заработала более эффективно, то получаются более хорошие результаты, за счет которых акционеры часть премии реализуют. Это тоже была отложенная мотивация, люди уже получили по факту реализации проекта. Мы – средняя компания, поэтому мы не могли всем людям оплатить эти вещи, применили соревновательный фактор, и он себя отчасти оправдал. Люди стремились и получили некую денежную мотивацию в качестве соревновательного эффекта. И то, что мы не смогли дополнить деньгами, мы дополнили своим отношением к процессу.

Утегулов Маулен, Заместитель Председателя Правления АО «Жилстройсбербанк Казахстана»:
У нас тоже были премированы сотрудники, которые занимались разработкой и внедрением ССП, а также наиболее активные руководители подразделений, которые разработали уже свои карты эффективности по своим подразделениям и работникам.

Дононбаева Жанар, Директор департамента контроллинга и бюджетирования АО «Народный банк Казахстана»:
Сейчас проект оценивается. Будет ли он включен в ССП этих подразделений и повлияет ли он на изменение каких-то показателей или, сделает исполнение одним из пунктов показателей. Когда внедрялся проект ССП, у нас было создано отдельное подразделение. Успешное внедрение действующей системы оценки было показателем, будет ли существовать это подразделение. Поэтому, если это подразделение до сих пор существует (уже пять лет), значит, ССП нужно.

Вопрос из зала:
Внедрение ССП позволило вам повысить эффективность сотрудников, избавиться от неэффективных сотрудников? Какие изменения в персонале произошли после внедрения ССП?

Дононбаева Жанар, Директор департамента контроллинга и бюджетирования АО «Народный банк Казахстана»:
Во-первых, внедрение ССП привело к тому, что появилось много показателей по нормированию деятельности и трудозатрат на какой-то продукт, по нормированию в принципе себестоимости какого-то продукта. Если мы говорим о том, что показателем на сегодня у «Народного банка» идет то, что «cost to Income» у нас снижается, это не только за счет повышения доходности, но и за счет снижения расходов. ССП дает снижение расходов. Поэтому себестоимость уменьшается. Это один из показателей.

Для примера, когда мы стали нормировать какие-то бизнес-процессы, стали собирать данные с филиалов (причем данные Петропавловского филиала и данные Южно-казахстанского филиала в разы, трудозатраты). На это влияет существующая инфраструктура. Мы предложили средние нормативы по банку. Директор сказал, почему вы ориентируетесь на средних, мы должны ориентироваться на лучших. Это был один из лозунгов о том, что мы сравниваем все показатели. Показатели собираем не с филиалов, потому что филиал заинтересован в том, чтобы показатели представить в нужном им виде, мы опирались только на те показатели, которые у нас есть в целом – качественные в головном банке. На основании их мы сравнивали различные подразделения и определяли, какой показатель более эффективен для банка. Для кого-то это была обычная практика работать именно с такими показателями, а для кого-то означало работать в тяжелом режиме. Но мы пришли к тому, что когда доводишь до подразделений показатель, к которому должны стремиться, в итоге получается, что этот показатель выполним.

Вопрос из зала:
Вы сейчас рассматриваете ССП с точки зрения именно материального вознаграждения. Те работники, которые не тянут на данные нормативы, как вы расторгаете трудовые договора? Как вы избавляетесь от тех людей, которые не отвечают требованиям вашего банка, но стаж работы у этого человека может быть 10-15 лет?

Дононбаева Жанар, Директор департамента контроллинга и бюджетирования АО «Народный банк Казахстана»:
У нас есть целое подразделение HR, которое эти вещи регламентирует. Я могу сказать, что у нас коллектив очень сильно изменился. Какими путями это было достигнуто? Хорошая работа нашего подразделения HR.

Кока Александр, Директор департамента бизнес решений и инфокоммуникаций АО «Казахтелеком»:
Есть топ-менеджмент компании, правление, руководители подразделений, средний слой и низ (в нашей компании). У нас нижний слой работников – операторы контактных центров, call-центров, монтеры, которые ходят по домам. В верху все, начиная с председателя правление и членов правления, мотивируются только главными стратегическими KPI. Это тоже методология, которая разжевывается четверткой. На среднем уровне это сочетание KPI и нормативов. На нижнем уровне – только нормативы и квалификационные требования. Например, для кого есть нормативы, в Телекоме есть четкие нормативы еще с советских времен для монтеров. И они у нас там используются. И айтишник, наш подрядчик, может показать декомпозицию одного показателя выполнения заявок в нормативные сроки, и по 10 уровням структуры, начиная с филиала и до населенного пункта, линейного участка и до монтера (с ФИО и должностью и регистрационным номером). Мы видим, где что не выполнено и кто виноват. Но там он работает на нормативе, потому что они у нас утверждены. Где нет нормативов, просто ничего не работает внизу. Вопрос из зала: Сегодня очень много кейсов прозвучало в пользу внедрения ССП с точки зрения улучшения операционных процессов и производственной деятельности. Есть ли успешные кейсы внедрения ССП с точки зрения повышения устойчивости бизнеса? Есть ли какие-то группы показателей или перспективы?

Кока Александр, Директор департамента бизнес решений и инфокоммуникаций АО «Казахтелеком»:
Показатели KPI всегда очень сильно должны быть связаны с показателями KRI. Там есть риски, в которых – устойчивость и обеспечение непрерывности бизнеса (человеческие и технические факторы, системы, платформы, наличие договоров на техподдержку, и т.д.) Для нас это риск непрерывности бизнеса, если не будет работать биллинговая система или еще что-то, мы не сможем предоставить платформу услуг. Этот риск является самым большим, потому что он влияет на лояльность клиента. Есть соответствующие KPI на этот счет, которые сгруппированы в системе. Они обязательно должны быть в ССП.

Секция 3 «Устойчивое развитие с точки зрения корпоративного управления и отчетности»

Гришанков Дмитрий, генеральный директор ЗАО «Эксперт РА», модератор:
Уважаемые коллеги, предлагаю начать. На мой взгляд, у нас довольно специализированная секция: устойчивое развитие с точки зрения корпоративного управления и отчетности. Каждое слово в отдельности вроде бы не вызывает затруднений, но как только начинаешь их объединять хотя бы по два, например, «корпоративное управление» - это уже очень сложное понятие. Если добавить к этому слова «отчетность», получается термин повышенной сложности. Не знаю, как обстоит дело в Казахстане, но в России, не более десяти компаний делают отчетность об устойчивом развитии. Было бы интересно поговорить о том, как обстоят дела в Казахстане. Почему, на мой взгляд, это очень важно? Потому что без отчетности нельзя измерить успехи. Без отчетности успехи в области устойчивого развития становятся неочевидными. По крайней мере, так представляется мне. Если я не прав, вы меня поправите.

Слово для первого сообщения я предоставляю Андрею Ракитину. Тема сообщения «Корпоративное управление как фактор устойчивого развития». Насколько я понимаю, это основополагающее сообщение нашей секции. Пожалуйста.

Ракитин Андрей, Руководитель практики «Совет директоров» в России и СНГ, компания «Odgers Berndtson»:
Большое спасибо за представление. Здравствуйте, уважаемые участники дискуссии. Очень приятно, что тема корпоративного управления в сочетании с темой устойчивого развития сегодня обсуждается в течение всего дня, и получила такую поддержку на самом верхнем уровне, как мы видели в предыдущей части форума.

Я бы хотел очень коротко рассмотреть основные тезисы, касающиеся корпоративного управления, и обозначить сегодняшний статус этого понятия, показать действующую модель и привести некоторые практические примеры из российской практики, которые имели место в последнее время или наблюдаются на сегодняшний день. Хочу также сказать о роли совета директоров в системе корпоративного управления как ключевом элементе системы.

Хотелось бы начать с того, что корпоративное управление на сегодняшний день рассматривается неотъемлемо от таких двух факторов, как экология и социальная ответственность. Как известно, эти факторы взаимосвязаны. В контур корпоративного управления в целом попадают именно 2 других, и это отражается в отчетности. Многие компании, как в России, так и в других странах СНГ, так и в мире, выпускают на сегодняшний день интегрированную отчетность, в которой отражены все аспекты ESG (Европейские стандарты и рекомендации для гарантии качества высшего образования).

Мы занимаемся корпоративным управлением, фокусируясь на советах директоров и их деятельности, на взаимодействии с акционерами и с высшим руководством. Учитывая эту специфику, я бы хотел остановиться именно на букве «G». На сегодняшний день, в целом, упрощенная модель развития корпоративного управления в России, Украине, Казахстане и других странах выглядит следующим образом. Прежде чем получить какие-то результаты, необходимо изучить лучшие практики, которые формируются на самом верхнем уровне. Этими практиками, рекомендациями занимаются различные международные организации, в т.ч. Организация экономического сотрудничества и развития.

В качестве примера из российской действительности хотел бы привести возрождение проекта по корпоративному управлению в России. Инициатором возрождения стала Московская биржа. Это объединенная биржа ММВБ и РТС, которая на сегодняшний день уделяет большое внимание становлению корпоративного управления не просто как термину и строчке в отчете, а именно как действующим механизмам, которые позволяют повысить конкурентоспособность российских эмитентов на мировом фондовом рынке. Есть следующий уровень. Это законы, требования, инициативы, которые формируются с учетом упомянутых лучших рекомендаций.

Возвращаясь к примеру, связанному с проектом по корпоративному управлению ОЭСР и Московской биржи, скажу, что 25-26 октября состоялась большая конференция на эту тему, на которой затрагивались различные вопросы в сфере корпоративного управления. Цель этой конференции состояла в том, чтобы провести своего рода инвентаризацию того, что требуется с точки зрения рекомендаций, принципов ОЭСР и того, что есть в действительности, например, в российской реальности. По итогам конференции была принята резолюция, в которой нашли отражение некоторые решения. Одно из ключевых решений – обновление Кодекса корпоративного поведения, который действует в России с 2004 года. Все понимали, что на сегодняшний день он требует пересмотра. Было принято предварительное решение о формировании рабочей группы и плана ее работы.

Следующий уровень в данной модели – это ожидания стейкхолдеров. К числу стейкхолдеров, как известно, относятся и инвесторы. Инвесторы, с точки зрения корпоративного управления (если мы говорим о публичной компании или о компании, которая претерпевает изменения, чтобы стать публичной), предъявляют довольно серьезные требования. Это случилось в первый раз после кризиса 1998 года. В очередной раз данный подход получил развитие после первой волны кризиса 2008-2009 гг., когда все IPO, все глобальные сделки были приостановлены на довольно длительный срок. Например, среди российских компаний очень большое количество IPO, которые были проведены, к сожалению, не увенчались успехом. Отчасти это случилось потому, что компании переоценивали себя, свои силы, свою систему управления бизнесом или не могли адекватно представить, как они управляют. К сожалению, создалась довольно банальная, ситуация, когда до IPO даются громкие обещания, а после IPO они пересматриваются или просто не выполняются. Конечно же, инвесторы тотчас наказывают публичные компании. На сегодняшний день мы видим, что акции только 2-х или 3-х российских компаний, которые вышли на IPO с начала 2010 года, имеют цену выше цены размещения. У всех остальных наблюдается противоположная ситуация. Для инвесторов как стейкхолдеров это потери при инвестировании в такие IPO.

В деятельности организации, конечно же, учитывается все, что я называл выше, начиная с глобальных рекомендаций, положений законодательства, требований бирж. Все это учитывается. Организация обычно создает свои кодексы корпоративного управления или какие-то другие документы, которые регулируют взаимоотношения, а сейчас еще и коммуникацию между ключевыми звеньями системы корпоративного управления. Ключевые звенья – это, конечно же, акционеры, руководство (управленческий состав той или иной организации), совет директоров. Последний является центральным звеном, которое обязано (от него этого ожидают) обеспечивать взаимодействие и коммуникацию со всеми заинтересованными сторонами. И снова мы приходим к результатам, которые, в зависимости от того, хорошие они или плохие, транслируются наверх (обычно за этим следят международные организации), где их обобщают, структурируют, придумывают какие-то новые ходы и затем снова транслируют решения по всей цепочке.

С точки зрения государства, на сегодняшний день и в Казахстане, а теперь уже и в России есть понимание того, что корпоративное управление – это очень важный и очень серьезный элемент. В Казахстане доказательством этому является то, что термин «корпоративное управление» красной нитью проходит через Стратегический план развития Республики Казахстан до 2020 г. В России на конференции 25-26 октября представители государства заявили о том, что Президент дал распоряжение выйти на заметные позиции в рейтинге легкости ведения бизнеса, который ежегодно составляется Всемирным банком.

В этой сравнительной таблице (см. слайд 5 презентации) Казахстан стоит гораздо выше России. Я знаю, что в Казахстане ведется большая работа в этом направлении. Теперь и в России эта работа будет вестись специально обученным человеком. Кто это будет, я пока еще точно не знаю, скорее всего, Министр экономического развития. Есть надежда на то, что Россия сможет подняться в этом рейтинге. Наша страна стала также полноценным участником Организации экономического сотрудничества и развития, в связи с чем, собственно, снова был инициирован проект по корпоративному управлению. Кроме того, Россия вступила в ВТО. Все это, конечно же, влияет на позицию государства в отношении того, как компании должны управляться на национальном уровне, тем более что российские компании, как и некоторые казахстанские, стремятся выйти на международные биржи. Излюбленным местом, как мы знаем, является Лондонская фондовая биржа, которая на сегодняшний день предъявляет все больше требований в части корпоративного управления и устойчивости развития компаний. Как и любая другая биржа, она заинтересована в том, чтобы ее эмитенты были качественными, чтобы это, в свою очередь, привлекало, а не отпугивало инвесторов.

Говоря об инвесторах, я хочу обратить ваше внимание на этот слайд (см. слайд 6 презентации). Здесь представлены результаты опроса управляющих крупнейших портфельных фондов, которые так или иначе специализируются на инвестициях в IPO компаний стран БРИК. Опрос был проведен в начале 2010 года, но я считаю, что его результаты по-прежнему актуальны. Во-первых, с тех пор прошло не так много времени. Во-вторых, глобальная ситуация существенно не изменилась.

К основным нефинансовым факторам, которые влияют на решения портфельных управляющих о том, вкладывать или не вкладывать деньги в ту или иную компанию, относится качество менеджмента, которое, в свою очередь, зависит от того, как выстроена система корпоративного управления в целом. Как известно (это зафиксировано в законе), менеджмент назначается советом директоров. Есть и исключения. Так, в России, если организация является стопроцентным государственным обществом, государство может оставить за собой право назначать, например, генерального директора. При этом в любом случае роль совета директоров заключается не только в том, чтобы контролировать и время от времени участвовать в заочном голосовании по каким-то техническим вопросам. Конечно, нет! На самом деле ожидается, что совет директоров будет принимать активное осознанное и конструктивное участие, прежде всего, в формировании управленческой команды, от которой и зависят показатели эффективности деятельности компании. Прозрачность почему-то указана отдельно, но на самом деле она является неотъемлемой частью корпоративного управления в целом.

Я упомянул о Лондонской фондовой бирже и о том, что она заинтересована в качестве эмитентов. То же самое на сегодняшний день можно сказать о Московской бирже, потому что в России, к большому сожалению, в течение 3-4 лет подряд наблюдается очень серьезный отток капитала. Правительство бьет тревогу. Центробанк пытается сделать какие-то нейтральные прогнозы, но это не удается. Министерство финансов уже даже не пытается делать вид, что все хорошо. Все признали существование этой проблемы. Все говорят о том, что нужно менять стиль управления в экономике. С точки зрения биржи, решение на сегодняшний день заключается в том, что она разрабатывает новые требования в процессе консультаций и конструктивной дискуссии со всеми заинтересованными сторонами. Они создают премиальный сегмент, куда будут допускаться компании, соответствующие новым требованиям в области корпоративного управления, которые взяты из лучшей международной практики и адаптированные к местному законодательству с учетом российской специфики.

Надо сказать, что действия Московской биржи имеют под собой основу. Несколько лет назад на всех конференциях, в т.ч. и мной, обсуждался очень успешный опыт Novo Mercado на Бразильской фондовой биржи. После этого на фондовом рынке появилась новая звезда в виде биржи из Йоханнесбурга, которая пошла тем же путем, предъявляя новые требования в части корпоративного управления. Московская биржа следует этой традиции.

Приведу еще одно интересное наблюдение. На втором изображении (см. слайд 7 презентации) представлен обновленный кодекс корпоративного управления, который применяется к публичным компаниям, чьи акции обращаются на Варшавской фондовой бирже. Варшавская фондовая биржа забила тревогу после того как туда хлынули украинские эмитенты, поскольку требования биржи были относительно легкими и выполнимыми, особенно в части прозрачности и корпоративного управления, по сравнению с Лондонской биржей. Польские коллеги вначале были обрадованы, но потом инвесторы в Польше забили тревогу. Прошла масса IPO, результаты которых для украинской стороны были позитивны, но для инвесторов это обернулось серьезными потерями, как и в случае с российскими компаниями. Сейчас Варшавская биржа настаивает на том, чтобы качество украинских эмитентов, которые туда выходят, соответствовало хотя бы минимально возможным требованиям в сфере корпоративного управления. Это позволит инвесторам оценить ситуацию в компании.

Сделаю оговорку. Ведя речь о корпоративном управлении, нельзя, конечно же, забывать, что и для инвесторов, и для других заинтересованных сторон в любой организации важна бизнес-модель, потому что если нет предмета для управления, то, естественно, нет и управления. Бизнес-модели и финансовые показатели, конечно же, никто не исключает, но ситуация сегодня складывается таким образом, что недостаточно, например, при подготовке к IPO или каким-то другим действиям на фондовом рынке, показать свою бизнес-модель и рассказать, какими прекрасными будут результаты через 3-5 лет. Инвесторы на сегодняшний день относятся к таким заявлениям с большой осторожностью. Как я уже сказал, многие обожглись. Теперь инвесторы заглядывают или, по крайней мере, пытаются заглянуть внутрь компании, понять, кто стоит у руля, каким образом в этой компании предупреждаются риски, связанные с управлением, или как компания с ними борется. Собственно, в этой связи очень важна отчетность компании, а также качество этой отчетности.

В предисловии к обновленной версии кодекса корпоративного управления Великобритании, которая вышла в сентябре этого года и вступила в силу с 1 октября, сказано, что не нужно, используя свою отчетность, пытаться пустить пыль в глаза. Нужно общаться человеческим языком, вести качественную, а не мертвую коммуникацию. Только это является залогом успеха.

Кроме того, я бы хотел обратить внимание всех присутствующих на то, что роль человеческого фактора тоже не следует преуменьшать. Мы – компания, которая работает с людьми в корпоративном управлении и на уровне совета директоров, акционеров, ТОП-менеджеров – понимаем, что, насколько прекрасными не были бы механизм и процесс, последний не осуществим без адекватных, конструктивных, способных к коммуникации людей. На сегодняшний день все больше и больше компаний приходят к этому через понимание лучшей практики и отслеживание ее развития или через собственные ошибки и провалы, которые в любом случае приводят их к такому пониманию.

Надеюсь, что некоторые темы, которые были затронуты в моем выступлении, будут развернуты другими докладчиками, в т.ч. с точки зрения экологии, корпоративной и социальной ответственности, а также взаимосвязи всех элементов в общей системе управления организацией. Большое спасибо.

Гришанков Дмитрий, генеральный директор ЗАО «Эксперт РА», модератор:
Спасибо. Я предлагаю прослушать еще одно сообщение. Затем, возможно, мы обменяемся мнениями. Виталий Чайкин, представитель компании KPMG. Виталий, насколько я понимаю, вы готовы дать свою оценку ситуации в Казахстане.

Чайкин Виталий, Партнер, Руководитель Отдела бизнес-консультирования, KPMG в Казахстане:
Да.

Гришанков Дмитрий, генеральный директор ЗАО «Эксперт РА», модератор:
Пожалуйста.

Чайкин Виталий, Партнер, Руководитель Отдела бизнес-консультирования, KPMG в Казахстане:
Большое спасибо за предоставленную возможность выступить и дать краткое заключение. Компания KPMG в течение 6 лет принимает активное участие в государственной программе по построению и совершенствованию системы корпоративного управления, поэтому нам есть, чем поделиться и о чем рассказать.

Первый слайд (см. слайд 2 презентации) касается теории вопроса корпоративного управления. Он иллюстрирует подход KPMG, используемый в работе с клиентами, которым мы помогаем в построении корпоративного управления. Я посмотрел на людей, присутствующих в этом зале. Это люди хорошо подготовленные. Я вижу в этом зале корпоративных секретарей, которые работают в службе, поэтому я не буду подробно останавливаться на теоретических положениях. Достаточно общей методологии. Не стану я подтверждать и повторять слова Андрея, например, о процессах, об эффективности совета директоров и т.п. Андрей со своей стороны раскрыл темы, связанные с советом директоров.

Как должна работать компания, когда создает систему корпоративного управления? Естественно, должна быть создана рабочая структура, в которой прописываются процессы, которые, связаны с рабочей структурой, и организационная структура. У компании должны быть установлены цели. Для чего я рассказываю об этом подробно? Чтобы было понятно, какие результаты должны быть получены. Мы проводили свои внутренние исследования на основании практической работы. Это не рейтинг, а результат анализа работы с компаниями без раскрытия их названий. Мы в любом случае проводим такой анализ и пытаемся для себя выяснить тенденцию: что изменяется, как изменяется (к лучшему или к худшему), с чем предстоит работать в Казахстане в ближайшее время.

Вторая группа вопросов касается самого процесса. Процессы должны быть настроены соответствующим образом. Как сказал Андрей, актуальна и тема прозрачности. Каждый раздел содержит по 5 элементов, которые можно еще больше детализировать, поэтому я это пропускаю. Это теория вопроса.

Остановимся на более интересном вопросе, который связан с практикой (см. слайд 3 презентации). Это основная для меня и важная для корпоративного управления тема. В настоящее время в Казахстане формируется своя модель корпоративного управления. Могу сказать, что это 2 противоположности. Локомотивом всего является «Самрук-Қазына». Здесь присутствует Питер Хауз, который по роду своей деятельности курирует эту работу. В течение 6 лет выстроена и совершенствуется система корпоративного управления на уровне дочерних компаний Фонда (основных и второго уровня). Заслуги, которые здесь отражены на слайде, это уже реальная действительность. Я очень благодарен Андрею Ракитину, потому что он первый открыто сказал, что Казахстан лидирует, а Россия берет с него пример. Мы являемся законодателями моды, потому что Россия упустила свой шанс, а мы продолжали работу. Нам это очень приятно. В настоящее время Казахстан по уровню дочерних компаний «Самрук-Қазына» превосходит многие крупные российские холдинги. Это не вызывает сомнения. Думаю, Россия нас догонит, потому что шансы у нее есть, работа будет вестись.

На этом слайде (см. слайд 3 презентации) перечислены наши достижения: улучшена структура корпоративного управления; оптимизированы корпоративные процессы; повышена прозрачность деятельности компаний; повышена эффективность деятельности совета директоров; усовершенствована система стратегического операционного планирования; улучшена система управления рисками и работа системы внутреннего аудита. Это длительная программа.

Как сказал Андрей, тема IPO актуальная для Казахстана как никогда. Это одна из генеральных линий. Я думаю, что на любой бирже казахстанским предприятиям вместе с «Самрук-Қазына» не будет стыдно выступать и участвовать в IPO, потому что структура, которая уже создана, является рабочей. Это подтверждено документами. Я говорю не только о дизайне, но и об операционной эффективности. Это одна составляющая модели корпоративного управления, которая складывается в Казахстане. Вторая часть – это огромное количество холдингов. В разрезе экономики около 65% валового национального продукта создается компаниями государственного сектора. Остальные 35% создаются, как я предполагаю, коммерческими структурами.

Ситуация в коммерческих структурах намного сложнее, поэтому есть сфера для улучшения системы корпоративного управления. Мероприятия по повышению ее эффективности не системны, эпизодичны. В большинстве случаев форма преобладает над содержанием. Я могу это сказать, так как реализовал в течение 5 лет более 15 проектов. Они эпизодичны, потому что мы не внедряли систему корпоративного управления полностью. Мы подготовили отдельные отчеты. Например, годовые отчеты, отчеты по устойчивому развитию. Для меня важно, что есть сферы не только для улучшения, но и для постановки этой работы.

Есть своя специфика. Корпоративное управление – это взаимодействие между менеджментом и акционерами. Эти элементы должны быть на практике. Как вам известно, в Казахстане крупные холдинги являются семейными предприятиями. Из-за этого возникает определенная система. Основные недостатки в этих компаниях налицо: служба внутреннего аудита подчиняется не акционерам, а генеральному директору. Сказанное не относится к «Самрук-Қазына», где все нормально. Там уже выстроена правильная система. Я говорю о коммерческих структурах. Они являются сферой, где необходимы улучшения.

Подчеркну, что модель корпоративного управления только формируется. Ее создание займет не годы, а десятилетия, но эта сфера требует улучшения. Основные моменты, которые я выделил на основании анализа практики работы, представлены на последнем слайде (см. слайд 4 презентации). Это то, что можно улучшить и что должно быть сделано. В 2006 г. был создан Национальный Совет Казахстана по корпоративному управлению, а в 2008 г., в период кризиса, этот орган приостановил свою работу. При этом, на мой взгляд, нужна поддержка государства в плане регулирования взаимоотношений по корпоративному управлению не только для «Самрук-Қазына», но и для всех предприятий Казахстана. Это очень важно. Третий пункт, например, связан с критериями оценки. Очень сложно сравнивать компании друг с другом при отсутствии единого подхода. Для его выработки необходимо государственное участие.

Отрадно, что у нас созданы действующие практические институты: Ассоциация независимых директоров, Совет корпоративных секретарей и т.п. При этом не следует обманывать друг друга. Даже в «Самрук-Қазына» возникают определенные трудности с поиском хороших квалифицированных независимых директоров. Это большая проблема, которая требует решения. Я считаю, что обязательно надо готовить национальные кадры. Эта работа должна быть налажена, потому что людей не хватает. Я говорю о специалистах, которые могут входить в состав совета директоров, выполнять необходимые функции, соответствовать всем требованиям и дать акционерам гарантию того, что процедуры внутри компании работают и являются прозрачными. Они должны быть гарантированы именами директоров. Это, на мой взгляд, тоже сфера для улучшения.

Я считаю также, что больной темой является зависимость служб внутреннего аудита и системы управления рисками. К сожалению, во многих случаях преобладает формальный, а не содержательный подход. Форма доминирует над содержанием. Если процедура выстроена правильно, если работает комитет по управлению рисками, риски оцениваются и качественно и количественно, управление компании владеет полной информацией, то для каждой кризисной ситуации определен порядок действий. В компании при принятии решения, должно быть понимание того, что делается и зачем. Именно служба аудита и система управления рисками помогают руководству компаниям понять, что происходит, и вовремя принять решение. Как я уже сказал, в большинстве случаев проблема возникает из-за того, что иностранные поставщики продукции требуют от местных компаний определенных изменений внутри организационной структуры корпоративного управления. Генеральные директора, которые обращаются ко мне, подходят к выполнению этих требований формально.

Следует понимать, что построение системы корпоративного управления, как женитьба, на всю жизнь. Если вы единожды заплатили деньги за создание системы и думаете, что она будет работать сама по себе, вы потратили деньги впустую. Система так не работает, она требует вашего постоянного каждодневного участия в процессе. Если вы не будете обеспечивать операционную эффективность этих процедур, вы просто выбросите деньги на создание системы. Я не хочу вас обманывать. Это реальный факт. К данной деятельности надо относиться серьезно и работать на постоянной основе.

Мы также обратили внимание на необходимость повышения информационной прозрачности компаний Казахстана. О казахстанских предприятиях можно найти очень мало информации. Сайты не ведутся. Существующие сайты созданы в 2010 г., информация не обновляется по 2-3 года. Еще хуже обстоит дело с необходимой информацией, например, годовыми отчетами, финансовой отчетностью, которые нужно размещать обязательно. Недостаточная информационная прозрачность мешает работе, в т.ч. являясь препятствием для других фирм, которые собираются сотрудничать с данной компанией. Им важно хотя бы знать, «чем дышит» то или иное предприятие.

Хотел бы остановиться на очень принципиальном и важном вопросе, о котором мы часто забываем. Корпоративное управление способствует повышению инвестиционной привлекательности предприятий. Это важно, но не следует забывать, что это также действенный инструмент повышения эффективности деятельности предприятия. Это уже следующий этап. Когда мы говорим, что было бы неплохо получить деньги портфельных инвесторов, это одна ситуация. На самом деле данный инструмент очень серьезный. В течение последних 2 месяцев я проводил переговоры с двумя очень крупными строительными холдингами. Мы обсуждали, в частности, данную тему. Крупные руководители начинают понимать, что в первую очередь это нужно им. Очень большие компании, до 16-20 предприятий в холдинге контролировать невозможно. Я говорю: «Сделайте так, как должно быть, и вы увидите результат».

Большое спасибо за внимание!

Гришанков Дмитрий, генеральный директор ЗАО «Эксперт РА», модератор:
Спасибо, Виталий. Мы услышали много нового и интересного. Я хотел бы обратиться к Питеру Хаузу. Здесь много раз прозвучало название «Самрук-Қазына». Зачем, по вашему мнению, «Самрук-Қазына» это было нужно? Это было сугубо прагматичное бизнес-решение или существовал политический мотив для того, чтобы подтолкнуть страну и показать пример, как надо вести бизнес? Чего было больше: прагматики или политических мотивов?

Питер Хауз, Управляющий директор АО «Фонд национального благосостояния «Самрук-Қазына»:
Спасибо за интересный вопрос и за приглашение. Ответ прост. Это нужно и прагматически, и политически. Если мы хотим, чтобы в постсоветском пространстве Казахстан развивался быстрее, чем Россия, или был привлекателен для внешних инвестиций, нужны хорошие кадры. Мы готовим кадры, а они уходят в частный сектор. Конечно, мы не очень рады этому, но все-таки нужно, чтобы кто-то их подготовил и дал возможность расти.

В чем заключается проблема Казахстана? Есть очень хорошая программа «Болашақ» («будущее» на казахском), по которой люди обучаются за рубежом. Потом они должны вернуться и проработать 5 лет. В программе есть небольшой пробел: перед тем, как вернуться в Казахстан, участники программы не получают возможности работать за рубежом или в крупных компаниях, где есть другой опыт. Получается, что они приходят в старую систему, работают под руководством старых менеджеров. Где им набираться опыта? От старых кадров, которые не обучались за рубежом, не имеют опыта работы за границей или в других больших компаниях. Прошедшие подготовку специалисты теряют свой шанс. Когда они могут все воспринимать, они не получают необходимой информации. У нас не хватит кадров, чтобы их отпустить и чтобы они могли 2-3 года поработать за рубежом. Это проблема. Что мы делаем? Мы стараемся создавать соответствующую атмосферу в «Самрук-Қазына», в группе компаний Фонда, чтобы кадры получили необходимый опыт, чтобы они могли расти. Мы обучаем свои ведущие кадры. Для этого нужна такая же система, такая же этика, такая же атмосфера, как в лучших компаниях мира.

Давайте начнем с того, что уровень корпоративного управления что-то значит. Управление компанией, как работает компания. Какой смысл многие вкладывают в понятие «корпоративное управление»? То, что записано в уставе: компетенция совета директоров, компетенция правления. На самом деле это не корпоративное управление, а только небольшая его часть. По этой причине мы внедряем что-то другое. Параллельно идет система управленческой отчетности, потому что, как вы сказали раньше, без отчета ничего быть не может. Никто ничего не знает и не способен измерить показатели. Что не измеряется, то и не выполняется.

Это была политическая необходимость для устойчивого развития страны, чтобы повысился уровень ведения бизнеса. Для этого мы решили, что лучше использовать название «корпоративное управление» в соответствии с независимой оценкой. В мире принято обращать внимание на корпоративное управление. 39% людей оценивают уровень корпоративного управления, когда инвестируют в бизнес. Оценка корпоративного управления важна при определении кредитного рейтинга.

Гришанков Дмитрий, генеральный директор ЗАО «Эксперт РА», модератор:
Как вы оцениваете результаты, которые удалось получить к настоящему времени? Какие вы можете назвать главные достижения «Самрук-Қазына»?

Питер Хауз, Управляющий директор АО «Фонд национального благосостояния «Самрук-Қазына»:
Главное достижение состоит в следующем. Люди уже понимают, что такое корпоративное управление, что нужно делать для его внедрения. Компания KPMG разработала для Фонда специальную методику, которая соответствует международным стандартам. 3-4 года назад, когда мы начинали эту работу, результаты были очень плохие. По трем критериям – структура, процедуры и прозрачность – у некоторых компаний показатель составлял 40% и даже меньше. Это значит, что существовали только документы, которые определяли подготовку отчетов или существование совета директоров. Это очень низкий уровень. В прошлом году у лидера было почти 65%. В этом году, по результатам оценки, которая еще не опубликована, показатели будут существенно выше. Прогресс есть. Компании разрабатывают план внедрения и тщательно следят за его выполнением.

Недостаток состоит в том, что первоначально все смотрят на документы и ориентируются исключительно на них, говоря: «А! У нас все это есть. Все в порядке». Это влияет на оценку. Согласно методике, если положение не реализуется, не соблюдается, оно учитывается не как «плюс», а как «минус».

Первоначально «Самрук» и «Қазына» существовали отдельно. Произошло слияние. Было привлечено много иностранных, в т.ч. независимых директоров. Это дало значительный эффект, потому что директора являются носителями опыта и представителями разных стран. Они носители не только операционного опыта, но и опыта мышления, применения соответствующих подходов.

В 2009 г. (я приехал в 2008 г.) мы представили результаты диагностики совету директоров. Я делал доклад. По лицам присутствующих было видно, что тема им совершенно неинтересна. Я говорил о корпоративном управлении, о результатах диагностики, показывал на экране результаты. Это была не общая картина, а факты, касающиеся конкретных компаний, количество баллов и т.п. Это часть корпоративного управления. Мы выявили проблемы и сказали, что нужно делать. Видно было, что члены совета директоров (в его состав входят министры и Премьер-министр как председатель) начали обращать внимание на проблему. Это произошло за то время, когда я сидел и наблюдал за нашим советом. Это был первый раз, когда мы прозрачно показывали результаты и указывали на проблемы. Как я сказал, оценка некоторых компаний была ниже 40%. Можно было бы сказать, что это позор. Это тоже часть корпоративного управления. Я сказал: «Мы провели измерение. Мы знаем ситуацию. Мы можем разработать план действий и достичь лучших результатов». Нужно было не просто «бить людей по голове», а убедить их в необходимости соответствующей работы. Результат есть во многих компаниях Фонда.

Гришанков Дмитрий, генеральный директор ЗАО «Эксперт РА», модератор:
Понятно. Следующий вопрос я задам Жомарту Моминбаеву. Насколько мне известно, компания «Самрук-Энерго» как раз прошла через процедуру внедрения принципов корпоративного управления. С какими проблемами вы столкнулись на этом пути? Каковы основные сложности? С чем пришлось бороться? На чем нужно было сосредоточиться?

Моминбаев Жомарт, Директор Департамента корпоративного управления и стратегии АО «Самрук-Энерго»:
Дмитрий Эдуардович, большое спасибо за приглашение и за вопрос. Компания «Самрук-Энерго» на самом деле внедрила принципы корпоративного управления и постоянно работает над совершенствованием практики их применения. При этом сложно выработать принцип эффективной дивидендной политики. По этому поводу внутри компании идут горячие дискуссии. Дело в том, что материнской компанией разработан сбалансированный документ под названием «Дивидендная политика», который определяет минимальные размеры выплаты дивидендов за истекший финансовый год. В составе «Самрук-Энерго» основными компаниями, генерирующими доходность, являются энергопроизводящие организации, которые в соответствии с двусторонними инвестиционными соглашениями с Министерством индустрии и новых технологий приняли на себя обязательство не выплачивать дивиденды. Получается, что, с одной стороны, в нашей финансовой отчетности мы показываем большую часть чистого дохода, но физически не можем получить дивиденды с наших дочерних и зависимых организаций, работающих в секторе производства электрической энергии. Я считаю, что это один из вопросов, которые требуют урегулирования как в соблюдении интересов и прав акционеров, так и в повышении эффективности деятельности менеджмента и совета директоров в нашей компании, а также в наших дочерних и зависимых организациях.

Гришанков Дмитрий, генеральный директор ЗАО «Эксперт РА», модератор:
Продолжим обсуждение практики внедрения корпоративного управления в Казахстане. Я хотел бы обратиться к Асель Калиевой. Может быть, вы скажете о сложностях внедрения? Какие риски удалось минимизировать в компании? Если можно, приведите, пожалуйста, конкретные примеры.

Калиева Асель, Директор департамента по связям с инвесторами АО «РД«КазМунайГаз»:
Добрый день! Большое спасибо за приглашение и за вопрос. В компании действительно установлены принципы корпоративного управления. Практически их реализация началась с момента выхода на IPO, поскольку выход на IPO (не только на Казахстанскую фондовую биржу, но и на международную фондовую биржу) был связан с достаточно высокими требованиями к прозрачности в компании и к качеству принимаемых на корпоративном уровне решений. Одним из примеров является, естественно, привлечение в состав директоров независимых директоров, имеющих огромный опыт, не только опыт в нефтегазовой сфере, но и хорошую репутацию среди инвестиционного сообщества. В первую очередь, они известны, конечно, в Великобритании.

Какие трудности мы испытываем сейчас? Можно сказать, что они связаны с «обкаткой» и внедрением соответствующих принципов. Этот процесс происходил постоянно, на каждом заседании совета директоров, где обсуждаются те или иные вопросы. Конечно, одним из основных критериев успешности-неуспешности, оценки трудностей, с которыми сталкивалась компания, является баланс интересов государства и миноритарных акционеров. Корпоративное управление направлено на соблюдение баланса интересов различных групп стейкхолдеров, в данном случае – групп акционеров.

Не стану утверждать, что в компании этот процесс проходил легко, без затруднений. Мы даже сейчас не можем утверждать, что находимся на высоте. Есть что совершенствовать. Тем не менее, определенный прогресс уже виден. Принципы взаимодействия двух основных компаний – «РД «КазМунайГаз» и материнской компании «НК «КазМунайГаз» закреплены не только в устной традиции, но и юридически. У нас есть договоры о независимости принимаемых решений, об услугах между НК и РД. Это и есть та основа, которая действительно способствует проведению в жизнь стандартов корпоративного управления.

Гришанков Дмитрий, генеральный директор ЗАО «Эксперт РА», модератор:
Большое спасибо. Продолжая эту тему, не могу не обратиться к Айдару Арифханову. Я задам тот же самый вопрос, но затрону несколько иной аспект.

Прежде чем вы ответите, я хотел бы поделиться одним соображением. Я в свое время достаточно долго работал в оборонной промышленности. Я был молодым специалистом, и мне все не нравилось. Я думал: «Вот бюрократы!» и, как в старых фильмах, считал себя комсомольцем, который должен бороться против старых порядков. Сейчас, когда через наши руки проходят сотни компаний, и мы видим, как у них устроен риск-менеджмент, я понимаю, что все системы, которые сейчас с трудом устраивают по ISO-9000 или по системе финансового риск-менеджмента, это «детские игрушки», по сравнению с тем порядком, который существовал в 80-е гг. в советской оборонной промышленности. Здание разрушили по недомыслию или еще по каким-то причинам. Сейчас мы начинаем отстраивать его заново. Деваться некуда. Атомная промышленность, как я так понимаю, является наиболее закрытой отраслью. Как в ней уживаются старые и новые подходы?

Арифханов Айдар, Заместитель Председателя Правления АО «НАК «Казатомпром»:
Дмитрий Эдуардович, спасибо за интересный вопрос. «Казатомпром» – это во многих отношениях действительно режимная компания. Очень многие наши сотрудники работали еще в советское время. Как вы знаете, атомная промышленность, урановая промышленность входила в группу Средмаша (Министерство среднего машиностроения СССР). «Старожилы», которые работали в советское время, действительно говорят о том, что многие принципы, которые применяются сейчас, применялись и раньше. Это была жесточайшая дисциплина. Каждый работник четко знал свои обязанности. Были инструкции по каждому отдельному вопросу. Иными словами, каждый человек в любой ситуации четко знал, как он должен действовать.

На данный момент «Казатомпром» – это компания, которая на 100% принадлежит государству. Конечно, мы также работаем над созданием системы корпоративного управления. В этом смысле «Казатомпром» – далеко не последняя компания. У нас также был прият свой кодекс корпоративного управления. Все принципы, которые были разработаны под эгидой Фонда «Самрук-Қазына», являются действенными и очень актуальными. У нас также сравнительно недавно был введен институт независимых директоров. Один из них является проректором и профессором КазГУ, человеком с техническим образованием, который оказывает непосредственную помощь в решении многих технических и методологических вопросов. Вторым независимым директором является человек с богатым опытом в финансовой сфере. Мы руководствуемся всеми принципами, о которых сегодня говорились (прозрачность, качественное планирование, система управления рисками). Мы также приняли свою отдельную карту рисков. Каждый риск зарегламентирован отдельно. То же самое было и в советское время. Риски, которые у нас есть сейчас, тоже зарегламетировали. Мы знаем, как нам действовать в каждой конкретной ситуации.

Гришанков Дмитрий, генеральный директор ЗАО «Эксперт РА», модератор:
Большое спасибо. Слово для следующего сообщения «Подходы к интеграции вопросов устойчивого развития в систему корпоративного управления» я предоставляю Светлане Рубцовой. Пожалуйста.

Рубцова Светлана, Председатель Совета директоров Казахстанской Ассоциации природопользователей для устойчивого развития (КАПУР):
Большое спасибо за приглашение к участию в конференции. Я благодарю предыдущих выступающих – Виталия Валерьевича и Андрея. Принципы корпоративного управления предполагают не только сбалансированный подход к управлению процессами в корпорации, но и прозрачность. Сегодня это очень важно для Казахстана, потому что страна стоит на пороге перехода к новым условиям. Мы должны, в конце концов, избавиться от коррупции. Она представляет собой зависимость, которая ставит в невыгодные условия наши национальные компании, прежде всего, потому, что национальные компании являются первым звеном, которое взаимодействует со средним бизнесом. Средний бизнес объединяет 80% населения страны. Когда компания подбирает себе подрядчиков и когда малый и средний бизнес начинает применять те же принципы, у нас ликвидируется самая главная система – неустойчивое присутствие на этом рынке. Это очень важный вопрос. Спасибо экспертам, которые способствуют проведению данной политики в жизнь, разъясняют ее. Это очень важная работа, которая будет вестись.

Что такое устойчивое развитие в бизнесе? 10 лет назад была создана наша Ассоциация – Ассоциация природопользователей для устойчивого развития. Первые ее шаги были направлены на преодоление препятствий, правовых барьеров в области экологии, т.е. на решение вопросов, связанных со снижением выбросов, снижением налогового влияния на компании и т.п. В конце концов, мы пришли к выводу, что сегодня система устойчивого развития в бизнесе немного шире экологических аспектов.

25 лет спустя устойчивое развитие по-прежнему является общепринятой концепцией, но она не работает. Почему? Соответствующие принципы были определены рабочей группой верхнего уровня при Генеральном секретаре ООН. Почему же они не работают? Если эти принципы являются общеобязательными, значит, должны существовать законы. У нас есть 2 типа законов. К первому относятся писаные законы, которые можно отменить при определенных обстоятельствах, т.е. это инструменты, которые можно использовать в работе. Ко второму типу принадлежат законы природы, которые, к сожалению, нельзя отменить. Они являются основополагающими в обеспечении дальнейшего существования человечества на нашей планете Земля. Для локализации этих систем нужно прийти к единой терминологии, к объединению этих терминов и научиться правильно их применять. Это основа устойчивого существования на нашей Земле.

И все-таки что такое устойчивый бизнес? Устойчивый бизнес – это бизнес, способный выжить в долгосрочной перспективе. Что такое долгосрочная перспектива? Это не один год, не два, не три, не десять лет. Это существование и развитие новых формаций, новых компаний, новых подходов, т.е. та система, в которой мы сегодня находимся. Она, к сожалению, не дает нам этой картины. Из-за чего сегодня страдает основная часть населения нашей страны? Из-за того, что люди не заняты, не заняты по многим причинам. Основная задача нашего будущего бизнеса заключается в том, чтобы создать долгосрочный способ выжить.

Современное понимание устойчивого развития включает на сегодняшний день три уровня. Создание настоящих компаний, корпоративный подход должен объединять 4 основных аспекта: экономический, социальный, экологический и энергетический. Почему энергетический? Потому что на сегодня, как вам известно, запасы нашей родной Земли начинают убывать. За счет чего? За счет того, что растет население Земли. К 2050 году ожидается рост населения до 9 млрд человек. Это, естественно, приведет к экономическим кризисам, к энергетическим коллапсам, и, что самое страшное, к экологическим коллапсам. 3 уровня, которые будут формировать будущее и обеспечивать баланс интересов, включают создание новой формации, создание нового устойчивого предприятия, сохранение природных ресурсов. Важно думать о будущих поколениях. Это самое главное.

Обратите внимание на слайд (см. слайд 5 презентации), где показано взаимодействие в интегрированном капитале человечества. Наш природный капитал – это наша Матушка Земля, где сформированы 4 основные составляющие: человеческий капитал, социальный капитал, финансовый капитал и промышленный капитал. Они, как видите, взаимодействуют друг с другом, их нельзя разделять. Нельзя разделять принципы управления и принципы жизни. Здесь представлена схема (см. слайд 6 презентации). Не буду ее подробно комментировать. Это пропорции распределения эмиссий в финансовой системе. Схема показывает, как должны формироваться подходы любой компании (независимо от ее размера), которая будет работать на устойчивом рынке.

Кстати, я тоже «средмашевец». Я очень хорошо знаю, почему важны те строгие системы управления производством и использование очень жестких законов. Они обеспечивают экономию средств производства: материальных ресурсов, инструментальных ресурсов, трудовых ресурсов и дисциплины. В принципе, совершенно ничего нового, т.е. то, чему нас сегодня пытаются учить, мы уже проходили. По этому принципу сегодня работают многие передовые компании в Европе и в мире, в частности, очень многие японские компании. Такая схема дает, так сказать, постоянный оборот, прежде всего, капитала, который сегодня банки не хотят свободно выдавать нашим компаниям.

Я думаю, обязательно должны рассматривать 2 аспекта. Нужно давать средства не только на разработку природных ресурсов, но и на их восстановление. В наших бизнес-планах должны найти отражение экологические аспекты, вопросы восполнения природных ресурсов Земли. Обязательно нужно говорить о жизни человека. Для чего нужна любая работа? Для того, чтобы продлить жизнь. Средняя продолжительность жизни на Земле может достичь 120 лет, но у нас, как известно, человек живет в среднем 60-70 лет, не больше. Почему? Из-за кризисных явлений. Сегодня человек не нужен обществу, т.е. большинство людей себя не находят. В детском саду, в школе, в университете, человек себя, как правило, осознает. Родители вкладывают ему мысль, что он нужен. Закончив университет, человек становится ненужным, поэтому растет, так сказать, потенциал ненужных людей.

Можно рассматривать жизнедеятельность компании с точки зрения финансирования человеческой жизни. Константин Эдуардович Циолковский говорил, что не нужно бояться роста населения. К 2100 г. численность населения Земле может достигнуть, скажем, 350 млрд, тогда нужно будет использовать такие системы. Каждый человек должен быть нужным на этой планете. Представленная на слайде (см. слайд 8 презентации) формула имеет отношение к закону сохранения энергии. Мы знаем, что жизнь нам дана свыше, и она имеет продолжение, поэтому если рассматривать нашу жизнь с точки зрения закона сохранения мощности, мы являемся одним целым.

На этом слайде (см. слайд 9 презентации)приведена таблица энергетических систем нашей планеты. Есть невозобновляемые и возобновляемые ресурсы. Можно оценить, насколько электроэнергия, которую мы производим на сегодняшний день в целом на всей планете, может повредить в ближайшем будущем. Вы знаете, что сегодня ресурсов остается все меньше и меньше. Если оставить все как есть – добычу углеводородов, урана и т.п., то к 2040 г. источники природных ресурсов иссякнут, а к 2070 г. мы можем вообще их больше вообще никогда не увидеть.

Существует огромная проблема, связанная с началом развития бизнеса в части энергетического перевооружения. Имеется в виду создание новых технологий в области электроэнергии, тепловой энергии. Над этой проблемой сегодня работают многие страны мира. Как известно, в Германии, действует Программа-2030, в соответствии с которой Германия полностью перейдет от источников потребления углеводородных ресурсов на потребление возобновляемых источников, т.е. источников солнечной энергии, тепловой энергии, положительных и отрицательных потенциалов нашей земли, а также ряда других источников. Уже сегодня ученые многих стран мира, в т.ч. и России, разрабатывают технологии получения электроэнергии за счет свободной энергии. Даже в этом зале есть много свободной энергии, которая может послужить для обеспечения жизнедеятельности человека.

Обратите внимание на этот слайд (см. слайд 10 презентации). Принцип КАПУР был разработан 10 лет назад инициативной группой для определенных систем, т.е. для работы в экосистеме. Еще 10 лет назад здесь побывали члены Всемирного совета по устойчивому развитию, который объединяет большое количество стран. Это действительно мощная организация, которая, как и все передовое человечество, принимала участие в разработке программы «Видение-2050». Если есть возможность, прочитайте ее. Я рекомендую ознакомиться с ней особенно правительственным кругам. Думаю, что руководство Министерства экологии знает об этой программе. Нам говорили: «Вы создаете ассоциацию для решения экологических проблем, но глобальные проблемы не ограничиваются экологической сферой». Самое главное – это человек. Каждый, начиная от ребенка и заканчивая Президентом страны, должен понимать, для чего он живет и для чего нужно устойчивое развитие. Это не просто аксиомы, отвлеченные формулировки и формальные законы, это очень мощный свод задач, решение которых приведет страну к устойчивому развитию.

На слайде представлены выдержки из этой программы (см. слайд 11 презентации). Она определяет пути движения и направления развития через 9 элементов, которые в течение ближайших 4 десятилетий предстоит рассмотреть под новым углом зрения. Предполагается, что будет 2 периода во времени движения. Первый – турбулентный десятый, когда будут создаваться новые предприятия. Сегодня мы находимся на этом этапе. Второй – это время преобразований. С 2020 до 2050 года мы не будем вести речь о таких проблемах, как загрязнение, выбросы, т.е. все будут счастливы. Эта программа немного утопическая, но, тем не менее, желание всегда побеждает. Обратите внимание на слайд (см. слайд 12 презентации), где представлена довольно интересная система. Нижняя полоса, нижнее поле – это сегодняшнее состояние указанных 9 направлений развития, а верхняя полоса – это ожидаемый результат. Программа есть. Ее можно представить на суд общественности. Спасибо за внимание!

Гришанков Дмитрий, генеральный директор ЗАО «Эксперт РА», модератор:
Большое спасибо! Вы предложили достаточно глубокую концепцию. Хотелось бы услышать мнение других участников, в частности, Фарида Гайнутдинова.

Прежде чем задать вопрос, я сделаю небольшое отступление. Безусловно, я верю, что на уровне общих устремлений мы все хотим улучшить свою жизнь. Кстати, пожалуйста, не показывайте в Министерстве финансов диаграмму, из которой следует, что человек может жить до 120 лет, не то пенсионный возраст увеличат до 90 лет.

Общие устремления, конечно, благородны, но все-таки в обыденной жизни мы руководствуемся прагматичными принципами. Приведу пример. В начале 2000-х годов было введено ограничение по шумам для самолетов. Казалось бы, оно было продиктовано заботой о населении. Помните «Аэропорт» Артура Хейли? У всех болит голова, потому что самолеты сильно шумят. На самом деле подоплека была несколько иной. О населении тоже заботились, но мера была использована для решения проблемы затоваривания рынка самолетов. В 80-х годах их некуда было девать. Самолеты были хорошие и могли бы летать до сих пор. С введением ограничения по шумам все старые самолеты оказались не нужны, в т.ч. советские самолеты ТУ-154, ИЛ-86 и др. Это дало новый толчок развитию целого ряда отраслей, не только авиации, но и химии, материаловедение и прочее. Иными словами, в любом благом начинании есть какие-то прагматические основы.

Фарид, у меня к вам 2 вопроса, один простой, а второй сложный. Первый вопрос. Насколько я понимаю, вы тоже занимались внедрением принципов устойчивого развития в вашей компании. Насколько это дорогое удовольствие? Много ли ресурсов потребовалось? Второй вопрос. Ваша материнская компания «Italcementi», насколько мне известно, входит в инициативу устойчивого развития цементной промышленности. Зачем они ее создали? Они, наверно, преследовали и те благородные цели, о которых говорила Светлана Александровна, но наверняка есть и какая-то более прагматичная причина создания этого объединения, потому что эти две вещи – долговременное и сиюминутное – надо как-то сочетать. Пожалуйста.

Гайнутдинов Фарид, Менеджер по устойчивому развитию АО «Шымкентцемент»:
Благодарю вас. Благодарю всех выступивших. Каждый предложил очень интересные идеи. Спасибо Светлане Александровне за то, что она все-таки оставила нам надежду при таком глобальном подходе.

Скажу о внедрении стандартов политик, но сначала позволю себе небольшую преамбулу. Я представляю цементную промышленность: цементный завод, находящийся в Южном Казахстане, и группу «Italcementi». Наш завод является частью группы «Italcementi», объединяющей более 60 заводов в разных странах с центром в Италии. Относительно внедрения политики стандартов устойчивого развития я бы не сказал, что она потребовала очень больших усилий и ресурсов, поскольку мы, являясь частью крупной корпорации, получили установку и следовали ей.

Есть отдел устойчивого развития. Здесь никому не надо объяснять, что это такое. Конечно, мы не родились такими умными, с полным пониманием целей устойчивого развития. В группе данный отдел был создан в 2006 году. На нашем предприятии соответствующая служба появилась примерно год назад. Чем мы руководствуемся? Мы руководствуемся политиками, прежде всего, устойчивого развития. Это, собственно, политика устойчивого развития и дочерние политики. Всего есть 8 политик: охрана окружающей среды, безопасность, социальные инициативы, права человека, здоровье, энергия и связанные с ними стандарты.

Если говорить о сугубо прикладном применении политик устойчивого развития, они сводятся, прежде всего, к экологии, технике безопасности и социальным инициативам. Но при этом я бы не стал слишком упрощать. Предыдущие ораторы говорили, что устойчивое развитие – это целый комплекс. Мы не можем утверждать, что устойчивое развитие – только экология или только ТБ. Это целый комплекс связанных элементов, которые должны внедряться так же, как, например, корпоративное управление.

Сейчас для нас очень многое становится очевидным. В выступлении Андрея мне понравился следующий тезис. Многие вещи, которые сегодня для нас очевидны, еще совсем недавно, несколько лет назад, мы совершенно не понимали. Например, как сказал Дмитрий Эдуардович, раньше нам казалось, что существует слишком много бюрократии. Сейчас мы понимаем, что в каких-то сферах ее должно быть больше, допустим, в атомной промышленности. Если у нас не будет дисциплины и правил безопасности в таких отраслях, это ни к чему хорошему не приведет, поэтому есть обязательные мероприятия и регламенты. При этом мы должны думать о последовательном устойчивом развитии.

Гришанков Дмитрий, генеральный директор ЗАО «Эксперт РА», модератор:
Есть ли какой-то прагматический смысл в создании инициативы устойчивого развития цементной промышленности?

Гайнутдинов Фарид, Менеджер по устойчивому развитию АО «Шымкентцемент»:
Однозначно не ответишь. Это одновременно и прагматика, и политика.

Гришанков Дмитрий, генеральный директор ЗАО «Эксперт РА», модератор:
Это понятно. Я как раз хотел заострить внимание на прагматике, чтобы не создавалось впечатление, что мы являемся отвлеченными мечтателями.

Гайнутдинов Фарид, Менеджер по устойчивому развитию АО «Шымкентцемент»:
Это не так. Я убежден в том, что, прежде всего, устойчивое развитие – это чистый прагматизм, а не политика. Это не просто декларирование каких-то популярных положений, например, таких, как права человека. Это, скорее, прагматичная программа действий. Мы должны понимать, что социальная ответственность – это одновременно улучшение жизни людей и залог существования бизнеса. Приведу пример. В Европе был запрещен асбест. Как известно, там сейчас не применяется шифер. Асбест запрещен, поскольку согласно статистике, в отдельных регионах был отмечен очень высокий канцерогенный уровень, умирали люди. Постепенно пришли к запрещению асбеста. В Казахстане, к сожалению, шифер еще выпускается, он пока не запрещен, хотя использовать его не рекомендуется. Наш завод взял на себя добровольную инициативу отказаться от асбеста. Мы начали проект под названием «Asbestos Free», заменив все шиферные покрытия на безопасные. Мы сделали это добровольно. Почему я об этом говорю? В Европе, если компания не придерживается принципов социальной ответственности, она терпит колоссальные убытки. Это приводит к тому, что бизнес прекращает свое существование.

Приведу еще один пример. Допустим, вы не будете тратить деньги, заходите сэкономить на средствах индивидуальной защиты для рабочих. Сегодня вы сэкономите 100 тысяч тенге на касках и ботинках, а завтра на производстве случится травма. Что будет с вашим бизнесом? Он просто исчезнет.

Гришанков Дмитрий, генеральный директор ЗАО «Эксперт РА», модератор:
Спасибо. Достаточно убедительно.

Гайнутдинов Фарид, Менеджер по устойчивому развитию АО «Шымкентцемент»:
Что касается Wall Business Council, «Italcementi», с одной стороны для группы компаний это политика, потому что она, прежде всего, является европейской компанией. «Italcementi» входит в данную ассоциацию, потому что различные цементные компании оказывают друг другу помощь. Я думаю, здесь очень тесно взаимосвязаны политика и прагматизм. В Казахстане, к сожалению, до сих пор нет ассоциации цементной промышленности. Мы постепенно идем к ее созданию. Надеюсь, что перспектива есть.

Гришанков Дмитрий, генеральный директор ЗАО «Эксперт РА», модератор:
Ясно. Спасибо большое. Хочу еще раз обратиться к Айдару Арифханову по поводу того, как сочетаются принципы устойчивого развития, корпоративного управления и корпоративной отчетности. Какова роль корпоративной отчетности? Где начало и где конец? Что является движущим элементом, а что движимым?

Арифханов Айдар, Заместитель Председателя Правления АО «НАК «Казатомпром»:
Большое спасибо, Дмитрий Эдуардович, за предоставленное слово. Я хотел бы подробно рассказать о той деятельности, которую проводит наша компания в части корпоративного управления. Мы стремимся реализовывать на практике лучшие принципы устойчивого развития и корпоративной социальной ответственности.

Важным шагом, как я уже сказал ранее, является принятие Кодекса корпоративного управления. Компания придерживается 4-х принципов в этой сфере: 1) принцип ответственности, 2) принцип охраны окружающей среды и экологической устойчивости, 3) принцип безопасности условий труда, 4) принцип прозрачности и объективности раскрытия информации о деятельности компании.

В соответствии с первым принципом – ответственности – компания признает и уважает права всех заинтересованных сторон, а также стремится к сотрудничеству в целях своего развития и обеспечения финансовой устойчивости. В 2011 году правление компании утвердило карту стейкхолдеров, определяющую степень влияния различных групп стейкхолдеров на деятельность компании. Все группы были детально проанализированы с точки зрения их интересов, обязательств и форм взаимодействия с компанией. По результатам анализа были выявлены зоны влияния. Ближний круг составили стейкхолдеры, которые оказывают прямое легитимное влияние. Второй круг – стейкхолдеры, которые оказывают опосредованное влияние. В краткосрочной перспективе компания планирует применять более системный подход к взаимодействию со стейкхолдерами и разрабатывать методы эффективной коммуникации для построения открытого и регулярного диалога со всеми заинтересованными сторонами.

Например, летом текущего года был организован блог-тур по урановым рудникам. Компания пригласила независимых блогеров, которые в течение 7 дней совершали поездку по нашим уранодобывающим предприятиям, освещали все происходящие с ними события в Интернете.

Для реализации второго принципа – охрана окружающей среды и экологической устойчивости – в 2011 г. компанией была разработана политика в области охраны труда, охраны окружающей среды, обеспечения ядерной и радиационной безопасности. Этот документ определяет основные принципы экологической направленности. В 2011 г. компания продолжила совершенствовать систему экологического менеджмента. В рамках данной работы на предприятиях «Казатомпром», Ульбинский металлургический завод, Торгово-транспортная компания был проведен ресертификационный аудит на соответствие требованиям международного стандарта экологического менеджмента ISO-14001, в ходе которого международными аудиторами не было обнаружено ни одного существенного несоответствия. Таким образом, система экологического менеджмента, внедренная на указанных предприятиях, была в очередной раз рекомендована к ресертификации. К концу 2011 года стандарты экологического менеджмента ISO-14001 были внедрены на 17 дочерних и зависимых предприятиях компании.

Выполняя требования законодательства Республики Казахстан, все дочерние предприятия компании разрабатывают программу производственного экологического контроля и мероприятия по охране окружающей среды, которые в обязательном порядке проходят ежегодное согласование в уполномоченных органах в рамках процедуры по оформлению разрешений на эмиссии.

Также хотел бы сказать, что проводятся работы по минимизации негативного воздействия на окружающую среду. На такие мероприятия как реконструкция очистных, природоохранных сооружений, совершенствование системы обращения с отходами, озеленение производственных и прилегающих территорий, проведение экологического мониторинга окружающей среды только в 2011 г. было израсходовано более 1 млрд тенге.

Что касается принципа безопасности условий труда, хотел бы сказать, что у нас есть специальное подразделение (управление охраны труда и окружающей среды), которое осуществляет методологическую поддержку, контроль и общую координацию работы в этом направлении. Оно действует также в структурных подразделениях наших дочерних компаний. Данное подразделение проводит сбор и систематизацию данных мониторинга на предприятиях компании, готовит по результатам данной работы анализ, который затем предоставляется Правлению.

Учитывая отраслевую специфику компании, которая связана с высокими рисками в области промышленной безопасности и охраны труда, устойчивое планомерное развитие компании возможно только при наличии надежной системы идентификации, управления и контроля над указанными рисками. Именно поэтому система управления вопросами промышленной, радиационной, ядерной безопасности и охраны труда является основополагающим элементом при планировании и реализации любых проектов «Казатомпрома». На сегодняшний день 16 предприятий «Казатомпрома» прошли сертификацию и внедрили систему менеджмента охраны труда ОHSAS 18001.

Дополнительно в компании разработаны и внедрены документы, регламентирующие отдельные аспекты производственной деятельности в сфере охраны труда и промышленной безопасности: Положение о системе индивидуальной ответственности персонала за нарушение требований безопасности труда, Положение об управлении дочерними предприятиями, Требования в области охраны труда и окружающей среды подрядными организациями, привлекаемыми к различным видам работ.

Компания осуществляет значительное количество автотранспортных перевозок различных грузов, включая опасные и радиоактивные грузы. Для обеспечения дополнительной безопасности в ходе работ по автомобильной транспортировке в компании действует организационная система по обеспечению безопасной эксплуатации транспортных средств. С целью исключения аварийных ситуаций компания реализует программу устойчивого обеспечения урановых рудников серной кислотой, химическими реагентами, которые включают организацию ремонта автодорог так называемого «Атомного кольца», которое связывает между собой урановые предприятия Южно-Казахстанской и Кызылординской областей. С целью ликвидации последствий возможных аварий на всех предприятиях «Казатомпрома» проводится аттестация опасных производственных объектов. Разработаны и утверждены Декларации безопасности промышленных предприятий, которые согласованы и переданы в Министерство чрезвычайных ситуаций. Также на предприятиях созданы специализированные подразделения, которые прошли аттестацию в соответствующем надзорном органе. В компании ведется учет всех несчастных случаев, проводятся расследования и анализ их причин. По результатам расследований разрабатываются профилактические меры.

Что касается принципа социальной ответственности, АО «НАК «Казатомпром» уделяет повышенное внимание не только экологическим, но и социальным обязательствам. «Казатомпром» придерживается стандартов лучших мировых практик корпоративной социальной ответственности. Деятельность компании в области корпоративной социальной ответственности регламентирована политикой корпоративной социальной ответственности, которая утверждена советом директоров нашей компании. Политика предназначена для совершенствования социальной деятельности «Казатомпрома» и определяет принципы, стратегические цели и методы оценки эффективности в данной сфере.

Социальная ответственность и устойчивое развитие компаний включают в себя внутрикорпоративные и внешние направления деятельности. Внутрикорпоративные направления касаются трудовых отношений, охраны здоровья и безопасности труда сотрудников. Внешняя социальная ответственность развернута по следующим направлениям: забота об окружающей среде, корпоративная этика, социально-экономическое развитие, благотворительность и спонсорство.

Руководители компаний регулярно выезжают на рудники и другие дочерние предприятия, встречаются с рабочими и старейшинами поселков. Осуществляется активная работа с местными властями (акиматы районов и областей) по вопросам восстановления и развития социальной сферы. В декабре 2011 г. «Казатомпрому» была присуждена Национальная премия «Барыс-2011» как наиболее социально ответственной компании.

Что касается принципа прозрачности и объективности раскрытия информации, мы стремимся открыто предоставлять своевременную, надежную и полноценную информацию о результатах своей деятельности. С 2010 г. «Казатомпром» публикует отдельно годовой отчет и отчет в области устойчивого развития, в которых отражает информацию не только о результатах своей операционной деятельности, но и о вопросах охраны труда и окружающей среды, промышленной безопасности и социальной ответственности.

Следуя последним тенденциям в области раскрытия информации, в 2011 г. компания приняла решение начать переход к практике ежегодной подготовки интегрированной отчетности, которая позволяет в одном документе изложить целостный подход компании к оценке результатов работы с финансовой, социальной точек зрения, а также с позиции влияния компании на окружающую среду. Важным элементом системы управления устойчивым развитием является внедрение ежегодной практики подготовки и публикации публичной нефинансовой отчетности. Годовой отчет компании подготовлен в соответствии с требованиями руководства по отчетности в области устойчивого развития «Глобальные инициативы по отчетности» и соответствует уровню применения C. Использование системы отчетности GRI позволяет отразить результаты деятельности компании в наиболее обоснованной, точной и своевременной форме, а также дает возможность обеспечить сопоставимость отчетов с отчетами других ведущих международных компаний урановой отрасли.

Компания позиционирует отчет 2011 года как первый шаг к интегрированной отчетности в будущем. Мы будем продолжать эту работу в текущем году и в последующие годы, понимая, что создание по-настоящему интегрированного отчета потребует значительного времени и усилий. Спасибо за внимание!

Гришанков Дмитрий, генеральный директор ЗАО «Эксперт РА», модератор:
Спасибо! Достаточно подробный и, казалось бы, скучный перечень мероприятий, но я представляю, какой гигантский объем работы за ним стоит. Звучит довольно прозаично, но это на самом деле огромный объем работы, и, как мы уже убедились, очень нужный.

Хочу обратиться к Гюльсаре Едильбаевой. Сегодня на пленарном заседании от вашей компании был сделан доклад. Как я понимаю, принципы устойчивого развития стали принципами корпоративного управления вашей компании. Пожалуйста, скажите, помогает ли это в ее деятельности? Возможно, благодаря этому компания получила какие-то конкурентные преимущества.

Едильбаева Гульсара, Директор по Устойчивому развитию Группы ENRC:
Спасибо! Следующий слайд (см. слайд 2 презентации) – это наша стандартная правовая оговорка в отношении информации. Мы как публичная компания обязательно должны говорить об этом. Существует определенное правило. ENRC в листинге на фондовой бирже в Лондоне, входит в число 100 крупнейших горнодобывающих компаний по рейтингу «Financial Times». Здесь приведены цифры. Это одна из крупнейших компаний в горнодобывающей отрасли. С момента IPO мы провозгласили определенные приоритеты, которым будем следовать. Мы взяли своего рода обязательство интегрировать устойчивое развитие в нашу деятельность.

Только в прошлом году мы впервые смогли отчитаться перед всеми заинтересованными сторонами о том, какого прогресса мы достигли. Мне хочется особо отметить, что наш отчет о выполнении взятых обязательств и соблюдении приоритетов был заверен третьей стороной. Это достаточно редкий случай, когда компания первый раз выпускает отчет и сразу может пройти заверение. Что это означает на практике? Мы выбрали 8 индикаторов: выбросы парниковых газов, антикоррупционные действия, индикаторы по человеческим ресурсам, уровень травматизма и ряд других. По этому ограниченному количеству индикаторов заверение означает, что в этих сферах существует эффективное управление или создана база для того, чтобы эффективно управлять важными аспектами нефинансовой деятельности компании, и что по отношению к такой информации мы используем те же подходы, как и существующие финансовые данные, которые мы представляем рынку или всем заинтересованным сторонам.

В этом зале постоянно звучат вопросы: «Почему компании все время занимаются общим устойчивым развитием? В чем заключается прагматизм?». Конечно, устойчивое развитие в первую очередь состоит в том, что мы должны все время подтверждать и сохранять право на деятельность как таковую. Особенно это касается публичных компаний. Иными словами, это право или лицензия на деятельность вообще в широком смысле. Каким образом мы должны это доказывать, в каких сферах? Прежде всего, мы, конечно, должны доказывать, что мы эффективно и надежно управляем нашим бизнесом, в который люди хотят вкладывать деньги, а также то, что мы можем выполнять свои обещания в отношении безопасности инвестиций. Мы должны доказать, что компания эффективна через корпоративное управление, она способна добиваться целей, которые провозгласила перед инвесторами. Для публичных компаний это особенно важно.

Здесь говорили о миноритарных акционерах, которые вкладывают свои средства в наши компании. Всем без исключения заинтересованным сторонам и тем, кто верит в компанию, верит в ее успех, компания должна все время доказывать свою состоятельность. Кроме того, мы должны подтверждать, что не только сами развиваемся, но и вносим определенный вклад в экономическое развитие стран, в которых мы действуем. На страны, экономическое развитие которых не достигло высокого уровня, компании и хорошие инвесторы оказывают положительное влияние. О многих успехах нашей компании мы говорили сегодня. О них написано, в журнале и в нашем отчете.

В целом, можно выделить несколько аспектов. Это, в частности, контроль: каким образом мы контролируем вклад в сообщество и безопасность инвестиций, насколько можем ее обеспечить. На предыдущем слайде был изображен треугольник. Желтые стрелки означают, что мы все время испытываем давление. Оно возникло не на пустом месте. Мы получили право на деятельность. Для горнодобывающих компаний вызовы более серьезные с точки зрения устойчивого развития. Если будут вопросы, я более подробно расскажу о вызовах для нашей отрасли, которые имеют место в последние годы. Сегодня говорили о кризисе и об очень серьезные вызовах, которые имеют место для международных компаний, особенно на развивающихся рынках. Это касается роста затрат, возрастающих требований к компаниям.

Вы упоминали о кодексе поведения, который был принят в Великобритании. Вам не всегда могут поверить на слово, что вы обеспечите обещанное. Существуют разные культурные контексты. Меня очень радует, что «Самрук-Қазына» сделала такой чрезвычайно важный шаг и рейтинг Казахстана в целом повысился. Это очень серьезно. Конечно, здорово, что компания, которая практически не является частной, уже внедряет принципы, которые соответствуют новым международным бизнес-этикам, и может доказать, что это работает. Это чрезвычайно важно.

Дополнительные вызовы, конечно, заставляют нас все больше и больше думать о том, как нам дальше выстраивать наши новые стратегии. Это стратегический контекст устойчивого развития бизнеса. Это не стратегический контекст отдельного департамента устойчивого развития. Это более глобальный контекст. Мы будем двигаться от получения права на деятельность до устойчивого роста и, хорошо бы, снижения в целом негативного влияния на экологию. Мы стремимся, чтобы это было измеримо, и мы могли бы это явно демонстрировать. Наша компания стремится делать это через повышение операционной эффективности.

Обратите внимание на этот график (см. слайд 7 презентации). ENRC в настоящее время находится на границе между серым и желтым овалами. Переход нельзя осуществить быстро. Мне известны лишь несколько сильных японских компаний, которые находятся между оранжевым и темно серым квадратом. На этом этапе развития находятся Asahi Glass, Toyota. У них работают инновации. В их отчетах об устойчивом развитии нет таких разделов, как охрана труда и экология. У них иной подход: определенный продукт рассматривается с точки зрения того, насколько он устойчив в контексте инноваций. Это, конечно, высший пилотаж. Подобных компаний не так уж много.

Исходя из нашего стратегического видения, мы создали практическую схему (см. слайд 8 презентации), которой мы будем руководствоваться, чтобы перейти от устойчивого развития к процессу принятия решения, а затем уже двигаться к долгосрочной цели. Мы начали в прошлом году со стандартных данных и отчетности. Они очень важны. Мы должны иметь надежные данные. Сопоставимые данные нужны нам для того, чтобы мы могли себя сравнивать, проводить бенчмаркинг с лучшими практиками, определять, где мы находимся, и куда движемся. Если у нас не будет нормальной системы управления данными, мы никогда не сможем убедить заинтересованные стороны в наличии прогресса. Это очень серьезный вопрос, которому мы посвящаем много времени и будем работать над ним дальше.

Пока на основании показателей, которые использует компания, мы должны доказать, что существует надежная система контроля этих показателей и управление соответствующим процессом. В этом году мы обратились к программе управления рисками. Мы хотим использовать этот инструмент для того, чтобы анализировать стратегии и наилучшим образом распределять наши ресурсы. Если мы не будем хорошо владеть этим инструментом, мы никогда не сможем определить приоритеты. Правильно? Это означает, что мы не сможем правильно использовать ресурсы. Устойчивое развитие поможет нам правильно и эффективно использовать ресурсы компании и минимизировать риски. Общеизвестно, что во всех компаниях существует листинг, департаменты управления рисками, но уровень их зрелости в развивающихся странах очень серьезно отличается от тех стран, где это уже работает как инструмент. В этом направлении необходим серьезный прорывной шаг, чтобы заставить работать управление рисками в компании. На этом мы сегодня акцентируем внимание и делаем оценку материальности аспектов.

Мы оцениваем один и тот же риск, например, влияние парниковых газов с финансовой, экономической, экологической точек зрения. Есть много разных сфер, в которых парниковые газы несут разные уровни рисков. Затем мы должны взвесить и понять, чего хочет компания, какой у нее «аппетит». В каком случае компания согласна нести эти риски, а в каком случае она на это не согласна. В этом промежутке необходима система, как мы будем управлять, чтобы снизить риски до приемлемого для нас уровня. Это очень большая работа. Она и является, наверно, стратегическим планированием, поэтому в целом оценка рисков, на мой взгляд, нам поможет совершенствовать процесс принятия решений как таковой.

Если говорить о принятии решений, в первую очередь необходима система управления. В прошлом и в этом году у нас произошли существенные изменения в структуре корпоративного управления в целом и по вопросам управления устойчивым развитием в частности. В компании давно существует комитет по экологии, охране труда и местным сообществам. В этом году комитет был усилен независимыми директорами. Если еще в прошлом году у нас превалировал менеджмент, то в этом году у нас основной тон задают независимые директора в составе комитета HSEC. На уровне исполнительного комитета и высшего операционного руководства мы усилили эту работу, внеся вопросы устойчивого развития на рассмотрение подкомитетов по инвестициям, бюджетированию, рискам и соответствию законодательству.

Понятно, что сейчас для тех, кто находится в Лондоне, главным комплаенс риском является несоответствие компании требованиям закона о предотвращении коррупции. Это очень серьезный вопрос. Мы должны четко демонстрировать, как мы это делаем. Это достаточно не простой вопрос. Деятельность переходит на уровень внедрения. Это уже операционный уровень. Внедрение происходит непосредственно на производственных площадках. Там у нас существует четкое распределение ответственности за деятельность и за данные. Создана группа «чемпионов» по устойчивому развитию, их потенциал достаточно высок. Они прошли серьезное обучение, поэтому мы имеем основания полагать, что у нас есть способная команда, которая может справиться с соответствующими обязанностями и внедрять систему, начиная от уровня совета директоров до последнего бизнес-подразделения. На уровне директоров дается независимая оценка программы, определение стратегических направлений. Управление принятием решений полностью делегировано менеджменту. Внедрение делегировано на операционный уровень.

Как мы будем внедрять? Мы разработали соответствующую концепцию. Это тоже практика. Это надо делать сегодня в форме конкретных мероприятий, не просто провозглашая какие-либо принципы. Я уже говорила о данных и отчетности о рисках. Что касается цели и ресурсов, мы над этим работаем. Самым главным в нашем стратегическом планировании является продуманное определение цели. Сейчас мы разрабатываем систему измерения будущих успехов.

Светлана только что упоминала о программе «Видение-2050». Она включает концепцию переосмысления роста. С этим сталкивается сейчас каждая компания. Мы должны пересмотреть и переосмыслить измерение успеха. Вы упоминали о Советском Союзе. В то время было много хорошего, но тогда ставилась задача выполнить план любой ценой. Достижение цели любой ценой сейчас уже никого не устраивает. Только производственный успех сейчас никого не устраивает. Он должен быть многосторонним.

Светлана говорила об индикаторах, которыми мы будем измерять успех. Мы должны их пересмотреть и четко заявить рынку, каковы они, каковы наши отношения, потому что давление чрезвычайно сильное. Возврат инвестиций у нас, конечно, как и у всех других, уменьшается. Это изменение касается всех, поэтому многое зависит от правильной продуманной цели. Мы уже говорили о продуманности через приоритеты и управление рисками.

Я бы хотела остановиться на вопросе культуры. Здесь об этом много говорилось. Я спрашивала международных консультантов и инвесторов, почему у нас в корпоративном управлении что-то не так. Казалось бы, есть правильная схема, все обязанности распределены. Они ответили, что дело в культуре лидерства. В настоящее время наша схема управления такова, что все решения принимает один человек. Это не секрет. Этот человек отвечает за все. Нет четкой и эффективной схемы делегирования полномочий, нет четкого распределения. Необходим формализм, чтобы четко распределить обязанности, один раз их записать, а потом следить за исполнением соответствующих документов.

Самым серьезным препятствием, пожалуй, является культурный барьер, который мы должны преодолеть. Мы должны верить друг другу, уметь разделять ответственность, четко выполнять свою работу, полностью быть лидером в своей сфере и не бояться этого. Один из аспектов культуры – это, конечно, лидерство, другой – правильные ключевые показатели измерения прогресса и связанная с ними система мотивации. Это тоже культура. Если этого нет, не будет и успеха.

Говоря о культуре, я имею в виду не только культуру, но и конкретные инструменты, которыми ее можно измерить. В частности, компания DuPont четко измерила нашу культуру в отношении безопасности труда. Уровень составил 63%. Коммуникации чрезвычайно важны. Управление сверху и инициатива снизу должны работать через эффективную формально выстроенную систему коммуникаций. Кроме того, коммуникации очень важны также в параллели на уровне департаментов, различных служб.

Положения, которые здесь представлены, сейчас разделяют все ведущие горно-металлургические компании, с которыми мы общаемся, т.е. наши конкуренты. Мы стараемся донести это понимание до каждого работника, в каждый департамент. Если мы достигнем понимания, что устойчивое развитие не создает новые риски, а объединяет новые ожидания заинтересованных сторон, мы достигнем значительного прогресса. Необходимо учитывать, что это работа не отдельного департамента или отдельной команды. Такая работа должна быть интегрирована во все решения и методы деятельности, и стать дополнительным фактором успеха. Устойчивое развитие ни в коем случае не противоречит целям бизнеса в достижении бизнес-успеха: высокой прибыли, высокой цены акций, высокого возврата инвестиций. Ни в коей мере! Оно должно этому способствовать. В долгосрочной перспективе, когда мы пересмотрим свои критерии успеха, наверно, это будет понятно.

Программа «Видение-2050» включает 9 ресурсов, которые будут определять нашу жизнь в 2050 году. В их числе энергия и металлы. Нам никуда от этого не деться. Даже если мы не будем сейчас разрабатывать месторождения, цена металла все равно будет оказывать влияние. Этот ресурс имеет значение в долгосрочной перспективе и, наверно, нам нужно просто уметь правильно им распоряжаться.

Скорее всего, для бизнеса важна его способность отвечать на все новые и новые вызовы, которые будут возникать. Как известно, в этой ситуации многие компании ушли с рынка и из листинга. Компания должна находить достойный ответ вызовам. Устойчивое развитие означает сопротивляемость, гибкость компании, ее способность противостоять вызовам. Следуя запланированному курсу, наверное, мы сможем соответствовать требованиям и выполнить взятые на себя обязательства. Спасибо за внимание!

Гришанков Дмитрий, генеральный директор ЗАО «Эксперт РА», модератор:
Большое спасибо! Коллеги, заседание «круглого стола» подходит к завершению. Хотелось бы задать друг другу вопросы, обменяться мнениями. Два первых вопроса задам я, а потом предоставлю всем возможность высказаться. Первый вопрос к Виталию Чайкину и к Андрею. Как будет дальше развиваться ситуация с отчетностью об устойчивом развитии? Насколько я понимаю, сейчас и в Казахстане, и в России ее готовят только отдельные компании. Что будет через 5-10 лет? Отчетность об устойчивом развитии по-прежнему будут публиковать десять компаний или тысячи? Насколько широким будет это движение?

Чайкин Виталий, Партнер, Руководитель Отдела бизнес-консультирования, KPMG в Казахстане:
Андрей, с вашего позволения я начну, а потом передам слово вам. Придумывать ничего не надо. Есть четкое понимание международных программных стандартов, которые говорят о том, что будущее за интегрированной отчетностью. Это уже прописано в определенных документах. Тенденция ясна. Что означает интегрированная отчетность в переводе на понятный язык? Эта тема сейчас актуальна. Компании готовят отчеты. Как сказала Гульсара Ибрагимовна, есть и отчеты по устойчивому развитию. Я обратил внимание, что в рекламных материалах есть единственный отчет, это отчет ENRC. Он составлен на английском языке. Это очень интересный документ.

В настоящее время прослеживается тенденция к объединению. Это перспектива совмещения требований к годовому отчету и к отчету по устойчивому развитию. Такой подход будет востребован на международном уровне. Отчетность по устойчивому развитию будет готовиться официально. С разрешения представителей «Казатомпрома» могу похвастаться. В этом году «Казатомпром» первый в истории Казахстана сделал интегрированный отчет. Я думаю, что это очень важное событие для нас. Оно свидетельствует о том, что мы действительно можем составлять отчеты на международном уровне. Это очень хороший знак для развития Казахстана. Андрей, пожалуйста.

Ракитин Андрей, Руководитель практики «Совет директоров» в России и СНГ, компания «Odgers Berndtson»:
В 2003 году, когда я присоединился к Бюро Веритас, в России только-только начинались разговоры об устойчивом развитии и о необходимости выпускать соответствующие отчеты. С корпоративным управлением происходило и пока еще происходит то же самое. Тогда не было никакого понимания, зачем это нужно. Никто из руководителей даже крупных организаций к тому моменту не был готов с философской точки зрения.

Времена меняются. Как сказал Виталий, появляются новые требования. Сегодня буквально перед приездом сюда мы занимались оценкой годовых отчетов в рамках конкурса Московской биржи. На этот конкурс подали свои отчеты 154 различные организации разных форм собственности. Большинство, конечно, имеют организационно-правовую форму ОАО. Просматривая отчеты, мы заметили, что довольно многие организации на сегодняшний день, в той или иной степени, уделяют внимание этим вопросам. Процесс идет. Я, например, понимаю, что от этого никуда не деться.

Так, в горнодобывающей промышленности на сегодняшний день жесточайшая конкуренция на рынке труда. Для рынка труда имеют значение и такие факторы, как экология (она влияет на людей), и социальная ответственность. Например, сейчас у нас в разработке сразу 2 проекта с крупными горнодобывающими предприятиями, руководители которых неожиданно для себя вдруг осознали, что у них работают люди, что компаниям надо повышать свою операционную эффективность в соответствии с заявленными ожиданиями. Все эти вопросы выносятся на повестку дня совета директоров. Эта связка между всеми составляющими ESG будет только укрепляться.

Гришанков Дмитрий, генеральный директор ЗАО «Эксперт РА», модератор:
Я хотел бы поговорить об интегрированной отчетности. Коллеги, кто хотел бы задать вопрос или сделать комментарий?

Вопрос из зала:
Вы позволите?

Гришанков Дмитрий, генеральный директор ЗАО «Эксперт РА», модератор:
Пожалуйста.

Вопрос из зала:
До вчерашнего дня я считал, что измерение результатов успешности компании касается не только финансово-экономических и производственных показателей деятельности, но и эффективных социально-экологических программ, обязательств, которые компания принимает на себя. Вчера прошел первый день роуд-шоу народного IPO «КазТрансОйла». Во второй части роуд-шоу прозвучали ответы на вопросы. Потенциальный инвестор произнес такую фразу: «Какие у нас гарантии, что деньги, которые собраны по народному IPO, не пойдут на финансирование каких-нибудь социальных программ в виде строительства детских садов и школ?». Все, кто был на этом роуд-шоу, могут подтвердить, что такой вопрос действительно прозвучал. Как оказалось, казахстанская общественность не одинаково смотрит на вещи, когда дело доходит до инвестирования личных сбережений. Одно дело общаться на одной площадке с сотрудниками компании, другое – с людьми, которые инвестируют собственные средства. Для них важна максимизация доходности в ущерб экологическим и социальным программам.

Гришанков Дмитрий, генеральный директор ЗАО «Эксперт РА», модератор:
Об этом говорила Гульсара. Это вопрос культуры. Приведу более жесткий пример. Лет 7 назад я присутствовал на семинаре по корпоративному управлению. Организаторы долго и подробно рассказывали о практике корпоративного управления. Речь шла о том, как выстраивать систему. Говорили также, что штаб-квартиры компаний желательно перенести в столицу, чтобы инвесторам не приходилось ездить по лесам Якутии. Участники внимательно слушали. Спикером был рафинированный мужчина в белой рубашке. Перед перерывом встал слушатель с 48-м размером воротничка и шеей бурого цвета. Он сказал: «Вы правильно говорите о корпоративном управлении. Мы перевели офис в Москву, потому что замучил этот ОМОН. Вертолет все время садится и садится на крышу. В Москве вертолеты не летают. Мы избавились от проблем с ОМОНом». Люди могут давать одинаковые оценки, исходя из разных соображений. Я специально привел полуанекдотический случай. Все зависит от того, на какой стадии развития находятся люди. Это развитие происходит очень быстро. Рыночная экономика в наших государствах развивается в течение 20 лет.

Пожалуйста, Гульсара.

Едильбаева Гульсара, Директор по Устойчивому развитию Группы ENRC:
Мне кажется, выход здесь один. Мы его уже сегодня обсуждали. Надо сразу на берегу сообщать точную информацию. Если бы вы были инвестором, вы бы тоже задали такой вопрос. Инвестор должен заранее знать, на что вы планируете потратить деньги. Это говорит о прозрачности. Нужно заранее сказать: «Я получу прибыль, и часть ее отдам на такие цели. Если ты согласен – вкладывай, не согласен – не вкладывай».

Гришанков Дмитрий, генеральный директор ЗАО «Эксперт РА», модератор:
Но без детских садов тоже не обойтись.

Едильбаева Гульсара, Директор по Устойчивому развитию Группы ENRC:
Да, инвестору нужно объяснить, и тогда все будет прозрачно. Мы должны говорить открыто, ничего не скрывая. В наших странах необходимо много средств вкладывать в социальные проекты. У нас нет социального налога. Многих удивляют наши огромные расходы на социальные программы. Мы несем эти затраты добровольно, потому что стремимся жить в нормальном обществе. Об этом надо говорить открыто. Мне кажется, в этом и состоит решение.

Гришанков Дмитрий, генеральный директор ЗАО «Эксперт РА», модератор:
Коллеги, кто-то еще хочет задать вопрос? Пожалуйста, Асель.

Калиева Асель, Директор департамента по связям с инвесторами АО «РД«КазМунайГаз»:
Я хочу дать комментарий. Мне кажется, что корпоративное управление имеет достаточно широкий аспект. Оно применимо не только к компании, но и к любой организации, начиная от семьи и заканчивая государством. На том этапе, на котором находится наша страна уровень корпоративного управления той или иной компании может быть индикатором здоровья страны в целом.

Возьмем, к примеру, «КазМунайГаз». Доля государства в компании составляет 60%. Примерно 40% акций размещены среди частных инвесторов. Особенно актуальной тема становится в свете программы народного IPO. Очень многие национальные компании стоят в очереди на выход к IPO. Совершенно неважно, международный у них листинг или только местный. Местный листинг даже повышает ответственность государства, которое выводит свои нацкомпании на IPO.

Государство является совладельцем нашей компании на 60%, «КазТрасОйла» - на 90% и т.п. Оно выступает основополагающим гарантом или базовой площадкой, которая может обеспечить соблюдение корпоративных стандартов и принципов не только в отдельной компании, но и в целом. Начинается все с головы. В данном случае речь идет не только об иностранных инвесторах, которые находятся где-то далеко, представляются совершенно аморфным и безликим образованием. Это могут быть пенсионные фонды или физлица, которые имеют доступ к казахстанской фондовой площадке и могут принимать участие в управлении всеми нацкомпаниями, которые разрабатывают недра нашей страны. Если государство что-то обещало в самом начале, оно должно иметь силы выполнять эти обещания. Не только компании берут на себя обязательства перед регионами, перед сотрудниками и перед инвесторами, но и акционеры. В данном случае это государство.

Ракитин Андрей, Руководитель практики «Совет директоров» в России и СНГ, компания «Odgers Berndtson»:
Если позволите, я дополню.

Гришанков Дмитрий, генеральный директор ЗАО «Эксперт РА», модератор:
Пожалуйста, Андрей.

Ракитин Андрей, Руководитель практики «Совет директоров» в России и СНГ, компания «Odgers Berndtson»:
Я скажу о коммуникации и о договоренностях. Мне кажется, что и корпоративное управление, и экология, и социальные программы относятся к теме договоренностей. Мы все живем, основываясь на каких-то договоренностях. Очень важно понимать, с кем и на каком языке ты общаешься. В комментариях прозвучало, что есть совершенно разные срезы целевой аудитории. Есть инвесторы, которым нужна одна информация, а есть рынок труда, потенциальные работники, которые, может быть, имеют не очень высокую квалификацию, но при этом важны, например, для горнодобывающей промышленности. В данном случае компания должна, учитывая все эти обстоятельства, понять, чего она сама желает. Конечно, это понимание идет от владельца. Если у него нет такого понимания, никакая стратегия не будет сформирована. На уровне стратегии это понимание должно прийти через те целевые установки, которые выстраивает для себя компания. Как показывает практика, самый простой вопрос, на который можно ответить при установке долгосрочных KPI, сводится к следующей формулировке. Кстати, мы опробовали его на правительстве Москвы во время стратегической сессии в сентябре. Это очень простой вопрос, который позволил людям по-другому относиться к понятию KPI в стратегии и легко ответить на самые сложные вопросы. Звучит он так: «Как мы поймем, что стали успешны или достигли результата?».

Кроме того, очень важно представлять каналы коммуникации и взаимодействовать с целевыми аудиториями, чтобы показывать, что вы делаете, понимать, что на самом деле требуется, например, не очень квалифицированным работникам. Следует доносить это и договариваться с ними таким образом, чтобы они это понимали и поддерживали.

Гришанков Дмитрий, генеральный директор ЗАО «Эксперт РА», модератор:
Питер, я хотел бы задать вам вопрос. Когда компании «Самрук-Қазына», по вашему мнению, достигнут уровня 90%?

Питер Хауз, Управляющий директор АО «Фонд национального благосостояния «Самрук-Қазына»:
В наших целях нет 90%, но есть 85%. В стратегии уже написано, что все крупные компании должны достигнуть уровня 85% к 2020 г. Это довольно далекая перспектива, поэтому установлен промежуточный рубеж: к 2015 надо достичь показателя 75%. Я считаю, что ряд компаний будут иметь такой показатель и раньше. Ранее говорили, что достичь уровня 85-90%, возможно, но с участием государства и «Самрук-Қазына» не дано. Есть определенный потолок вмешательства. Мне надоело это слушать 2 года подряд. Я сказал: «Считайте. Возьмите диагностику. Считайте, сколько на самом деле. Примерно 5%», поэтому показатель 95% достижим, если все делать правильно. Надеюсь, что 90% будет. Самое важное в данный момент – по принципу Парето взять 80%, которых можно достичь за счет 20% усилий. Компании этим занимаются очень успешно.

Недавно я читал статью, по-моему, в «Finance Management» Ассоциации дипломированных бухгалтеров, в которой говорилось о трехкратных отчетах о прибыли и убытках. Не знаю, слышали вы об этом или нет. Автор утверждает, что компания должна показывать финансовую прибыль, экологическую прибыль и социальную прибыль. Мне этот подход кажется очень интересным. Частично такие аспекты находят отражение в отчетах об устойчивом развитии. Мы хотим, чтобы наши компании создавали подобные отчеты в первую очередь в добывающем секторе, в таких компаниях, как «Казатомпром» и «КазМунайГаз». Когда пишешь такой отчет, начинаешь думать, что именно ты делал для общества и для устойчивости. Когда не можешь ничего написать, понимаешь, что ты делаешь что-то не то. По этой причине мы будем настаивать на том, чтобы компании думали об этом и начали составлять отчеты.

Гришанков Дмитрий, генеральный директор ЗАО «Эксперт РА», модератор:
Спасибо. Я считаю, что наша дискуссия была плодотворной. Не знаю, как вы, а я узнал для себя много нового. Огромное спасибо за соучастие!

Ракитин Андрей, Руководитель практики «Совет директоров» в России и СНГ, компания «Odgers Berndtson»:
Я благодарю организаторов за то, что им удалось собрать качественную аудиторию для этого разговора. Большое спасибо!

Гришанков Дмитрий, генеральный директор ЗАО «Эксперт РА», модератор:
15 ноября в Москве мы будем проводить конференцию о годовой отчетности. Приходите!